科技利剑打造上产传奇

　　对人类来说，上天、入地、下海是最难的三件事。对于海洋石油开采而言，它远非“陆上多了层水”那么简单。
　　海洋油气开采成本比陆地开采高出6 10倍，最贵的深水井高达1亿美金。这么多钱投进去，很可能是竹篮打水一场空。如何保证打井的成功率?这是问题之一。其二，海洋油气勘探开发对精确度的要求比太空技术还要高，误差不能超过一米。这又如何保障?此外，在高投入、高风险的情况下，如何降低成本、如何提高技术含量?
　　一系列技术“坚冰”挡在海油人的面前。不断进行技术创新成为中国海油必须面对的重大课题。“中国海油28年的发展史实则是一部科技进步史。”中国工程院院士、中国海油副总经理周守为表示。
　　简单一句话其实走过了一个漫长的过程，可能只有身在其中的海油人能够切实体会探索的艰辛。当那些“大胡子”、“洋鬼子”用异样的目光审视着头戴狗皮帽、身穿“道道服”，土得掉渣的中国海洋石油队伍，并作为作业方颐指气使地命令中方员工做这做那时，致力于建设中国海洋石油工业体系的海油人暗下决心，一定要自强。
　　怎么自强?在一穷二白的时候，海油人虚心扮演着学生的角色。但他们明白，这只是“偷师学艺”，最终目标是自主创新。这四个字说起来简单，做起来不易。
　　中国海油的石油资源以稠油为主，这种装在瓶子里不会流动的油品占总产量的60%。当初，公司打算借鉴陆上辽河油田的稠油开采经验，但是发现根本不适用。陆上稠油开发采用密井网热采技术。这种方法要求打很多井，这对海洋油气井而言成本太高。其次用蒸汽热采，需要大量淡水，这对依海而建的海油工业而言成本太大。面对稠油“这个不听话的孩子”，外国公司放弃了。
　　可是中国海油没有放弃。在国际上无类似油田开发先例、外国公司不参与的情况下，经过无数个夜以继日，“海上稠油注海水强采技术”浮出水面。随后，长距离海底稠油混输技术、海上油田早期注聚技术等一系列配套技术也新鲜出炉，并达到了国际领先水平。在这些利器面前，稠油这个坏孩子被驯服了。2010年，中国海上原油产量60%来自稠油，为“海上大庆”的建成立下了汗马功劳。这项技术也让渤海油田的稠油产量超过了世界其他地区稠油的总产量。如今，这项中国海油完全自主创新的技术被国际公司阿纳达科借鉴，并将此应用在了巴西类似的稠油油田。
　　海上优快钻完井技术，是中国海油具有自主知识产权的又一科技创新案例。该技术应用于稠油开发的生产实践后，钻井效率提高了3 4倍，完井效率提高了2 3倍，如今已经成功应用于666口井，节约直接投资92亿元。“如果没有这项技术，中国海油的原油产量可能达不到现在的一半。”周守为曾经这样表示。
　　从发现到建成一个海上中等油田，国际上要5 6年，中国海油只需要3年，很大程度上就是得益于“优快钻井技术”。它使得中国海油的技术集成实现了一次跨越。
　　如果要列举中国海油的科技创新成果，还可以列出一个长长的清单。2010年，中国海洋油气勘探开发科技创新体系建设荣获国务院企业技术创新工程类国家科技进步一等奖。目前，中国海油已形成我国近海油气勘探开发的十大核心技术和十大配套技术，具备了在近海油气开发的全套技术能力。
 
　　管理创新激活海油动力

　　“中国海油的管理模式更符合现代化、国际化，实现了扁平化和专业化的高效运作，保证了我们以6万人之力实现5000万吨产量。”中国海洋石油有限公司(中海油)执行副总裁陈壁告诉记者，“如今，中海油渤海油田实现3000万吨油气当量，但天津分公司只有1000人左右。”
　　陈壁所说的管理模式是指中国海油探索形成的“专业化发展、市场化运作、差异化竞争、集团化管理”。为了适应国际化形势的发展，中国海油利用十年时间，完成“三步走”。第一步是，3%的员工和80%的优良资产组成中国海洋石油有限公司，登陆国际资本市场，实现上市。接着，37%的人员带着12%的相对优良资产重组海油工程和中海油服两家专业服务公司，并完成上市，油公司和服务公司互相支持。第三步，60%的员工带着8%的相对较差资产，于2004年重组综合性支持和服务公司。
　　至此，中国海油形成了精简高效、协调发展的良好格局。陈壁这样表示：“协调发展是中国海油区别于国际石油公司的最大优势。它以最大力量保障了5000万吨的快速实现。”
　　创新是一种扬弃，对既有利益格局势必会产生影响，也势必会受到很多阻碍。“当时海油的技校被取消了，有很多学生就在门前烧纸。”不愿具名的海油人告诉记者，“不过现在看来，当时的决定是正确的。如今，中海油的存续部分整合成为‘中海油能源发展股份有限公司’，盈利很不错，听说也要上市了。”
　　其实，中国海油的管理创新贯穿于公司发展的28年整个历程。从上世纪八十年的“总经理负责制”到本世纪初的“用工薪酬制度改革”，中国海油很多管理创新都走在国企前列，趟出了一条具有国有企业特色的发展之路。如现任总经理傅成玉所言：“管理创新是公司的核心竞争力之一。”
　　这些管理上的改革为“十一五”的快速上产铲除了“拦路虎”。中国海油这只大象开始具备了跳舞的活力。不过，让这头大象冲刺5000万吨的过程，还有一种管理不得不提——“三约管理模式”。
　　“十一五”开局之前，中国海油的国内油气产量为3364万吨。如果要在五年实现5000万吨，那将是一个不小的挑战。而作为“海上大庆”的上产重镇，渤海油田要让900万方油气当量，在五年时间内提升到3000万方油气当量，肩上的责任更是艰巨。
　　一定要从管理上解放生产力。时任中海石油(中国)有限公司天津分公司总经理陈壁发现：“当时公司从勘探、评价、开发、生产等一系列环节下来，虽然界面清晰、利于专业化管理，但是这种列车式的管理模式使车头看不到车尾，各部门之间工作容易脱节，相互之间难以形成合力，给工作带来了很大阻力。”
　　经过不断地摸索，“以地质油藏为核心，勘探开发生产一体化体系的管理体系形成了，概括起来被称为三约模式，即高度集约、合理简约、严格制约。”陈壁说。这种管理模式大大提高了勘探开发质量与效率。往常这样亿吨级的油田从发现到生产需要5 6年时间，现在只需要2 3年时间，而且产量远远超过了设计方案预期。2010年底，渤海油田在种种自然灾害的阻挡下，仍然超额完成目标，实现油气当量3200万立方米。　　
　　可以说，管理创新已经成为中国海油的一种本能。仅在“十一五”期间，中国海油就获得了国家级管理创新成果奖十余项。正是因为持续不断地管理创新使得中国海油在市场经济的海洋里乘风破浪。