《商务周刊》：为了配合全面转型，陶氏也剥离了非核心、低利润业务，还专门成立了一个投资组合的优化部门。目前剥离业务的情况怎么样？
    麦健铭：首先我们的工作是要区分哪些是我们需要保留并希望进一步推动增长的业务，哪些业务是我们要剥离的。为此，陶氏专门成立了投资业务组合优化部门，用了很长时间研究和探讨上述问题，以拿出明确的方案供决策参考。
    这很重要。比如陶氏的某个业务一向不错，但是大环境正在发生变化，如果你仍以目前的眼光看待未来，肯定就会出问题。举个例子，陶氏为造纸行业提供的服务一直业绩不错，但随着电子出版的深入发展，纸张使用会越来越少，从这个角度看，这一业务肯定是要剥离的，因为它已经开始不能满足陶氏未来的高增长战略。
    去年和今年，陶氏还开始剥离一些业绩相对稳定但增长速度缓慢的业务，比如莫顿盐业，还有80年历史的氯化钙业务，这些业务的年增长率徘徊在1%左右，我们必须卖掉它们。目前，这个进程还在不断推进当中。除了业务剥离，陶氏也关闭了一些工厂，淘汰一些低利润的产能。通过这些资产的剥离，可以释放出大量现金流，帮助陶氏实现去杠杆化，并能把这些现金投入到支持未来高增长的业务里去。
    《商务周刊》：陶氏有一个负责市场导向和共享服务的部门，它对于陶氏的转型起到哪些促进作用？
    麦健铭：过去30年，陶氏始终注重推广一些低成本和最佳实践的服务，我们一直以低成本的专业服务见长。成立市场导向和共享服务部门，是为了加强陶氏与客户的沟通，以尽可能提高公司绩效，保障交付时间。
    在新格局下，新陶氏所需要的商业服务和业务服务和过往有所不同。比如说一些产品的生命周期已经大大缩短，这在个人电子消费品领域尤为明显。这种情况下，公司所需要的整个运作系统和服务系统发生了深刻变化，最重要的是这些系统要能更快根据市场变化和客户需求在第一时间做出灵活反应。这样一个部门的成立，目的也是为了支持我们在未来继续保持和打造世界一流的服务水平。
    《商务周刊》：我们也注意到随着公司的转型，陶氏的研发人员正在逐步走出实验室。那么，陶氏的研发人员如何和市场营销人员进行密切的沟通，进一步服务于客户呢？
    麦健铭：过去几十年的经验和心得，让我们希望不同部门的沟通应该是顺畅的，尤其是研发部门和市场销售部门应该成为紧密的统一体，一起参与客户服务。
    这就是我们投资上海陶氏中心的原因之一，在这里，陶氏的研发人员、市场营销人员和售后服务人员被集中在一起，经常进行沟通和接触。他们会在一个楼层办公，在一个食堂吃饭，在一个健身中心锻炼，在一个学习中心学习。每天他们都能碰到一起，而不是被不同的业务部门分开。
    我们也在如何和客户共同创新、共同研发方面不断摸索和尝试。在和客户进行沟通、协同创造和创新的流程当中，很重要的一个尝试，就是在每个环节都确保有合适的不同部门的人员参与。这个过程是开放而轻松的，但程序是严格的，有着清晰的流程。