陶氏转型是个长期的过程，也是未来漫长旅程的一个新开端。陶氏希望通过公司转型，为公司未来100年的发展打好基础。整个转型包括三个方面，这三个方面都是同时推进的。
    首先是加大在新兴市场的投资，通过这样的转型，使得我们能够更好的从新兴市场的经济发展当中获益。
    第二，是业务模式转型。过去陶氏的产业链布局和业务模式是基于陶氏在北美地区能够获得怎样的化工原材料为基础的，但随着上游原材料的大幅涨价，传统的业务模式已经不再适应陶氏未来的发展。所以，陶氏希望在继续成为一体化的化工企业基础上，整合产业链。具体说，就是与上游原材料企业合资，以获得成本更经济的原材料，剥离利润较低的基础化学产品业务，实行“轻资产”战略。同时，陶氏把更多优势的资源投资到功能性的下游业务方面，这些业务具有高增长性。
    第三，是创新转型。30年前，如果你问你的读者，哪些行业比较有创新能力，可能很多人都会说到化工领域。30年前，化工行业诞生了很多新的产品以及很多新材料。但是30年后的今天，创新的殊荣被IT行业取代。其实在过去几十年当中，化工行业创新的速度和力度不断下降。随着外部商业环境和社会消费环境的变化，我们也注意到，传统的创新模式面临窘境。过去，我们服务客户的主要方法是帮助客户降低成本，使其获得竞争优势，但今天，客户和终端消费者越来越重视产品的质量和品位，所以，现在我们要考虑的是怎么把产品做得更好。因此，陶氏的技术创新不再仅仅关注于产品的物理性能，而是更多的融入了人的因素，融入了色彩以及情感感受。在创新领域，我们也开始越来越多与客户协同作战，一起创造市场价值。
    《商务周刊》：刚才您提到了陶氏的业务转型，伴着业务的转型就是组织架构跟着发生一系列的变化。我们也注意到，陶氏正在从集中管理模式向精简的组织架构管理模式转变，发生这一深刻变化的原因是什么，对于未来的陶氏的意义何在？
    麦健铭：说到集中式的管理模式，我们是在1994年的时候开始建立的。陶氏当时在全球建立了以全球事业部为主线的全球性部门，用全球的视角管理或者考察我们的业务。这一管理模式目前来看还是有它的意义的。比如说我们的很多客户是全球公司，有些客户未来也会成为全球性公司。所以，陶氏所提供的服务业应该是全球性的。
    但全球化并不能统一不同国家和地区的市场差异。集中管理模式很难照顾到不同市场的需求差异，还遇到了跨时区、跨文化和跨语言的管理难题。在遇到不同的地域客户需求、不同的消费者需求、不同的文化差异时，标准化的集中管理会难以支持公司承诺的服务。以前，为解决这一弊端，只能花费巨大成本保证当地有足够的公司资源，但却带来了公司内部信息沟通的成本，市场反应迟滞。新的环境下，公司管理模式应该是精简的，而这利于决策的速度。
    对于公司经营影响非常大的一个环节就是决策。我们相信，利于决策的公司管理层级应该是越少越好。在传统的公司里，往往决策都在金字塔的顶端做出的。我们希望决策的模型是个“倒金字塔”，非战略性决策尽量在基层完成。比如，我会拒绝回答下属办公室需要更换什么样的地毯这样类似的问题，这样的决策下面的相关工作人员就应该有决策的主动权，而不要把问题反映给更上一级管理层。