这一理念也反映在公司本土化上。精简的管理模式下，当地公司应该由本土人才管理，这就需要公司一定要打造非常扎实的本土能力，使得重大决策可以在当地做出，所以这也就是为什么陶氏一直重视公司的人力资源管理和对本土人才的培养。
    《商务周刊》：陶氏一向以产品导向推动市场，目前陶氏正在从产品导向向市场导向的战略转型，而市场导向肯定是以客户为核心，发生这个变化的背景是什么？
    麦健铭：的确，陶氏正从产品导向向市场导向转变，这是一个非常显著的变化。产品导向型的经营模式是研发人员首先研发出新产品，公司建设生产装置，制成产品，然后才拿到市场上寻找有需求的客户。所以当时的创新原动力来自于公司内部，一切的基础都是研发部门，公司研发人员基于对科学的认知来推动产品的创新，市场是被动的，陶氏与客户也处于割裂状态。现在这一传统的战略正根据市场和外部环境的变化发生变化。今天，发明创新变得越来越复杂，而客户和市场不再是被动的接受者，他们的需求和购买行为方式呈现多样化趋势。所以，陶氏必须改变过去的思维模式，调整创新的源头和创新的路径，客户应该被放在前面，我们的组织结构和产品规划应该根据市场的需求而确定，这就要求我们必须贴近客户，与客户一起进行发散性思维。
    传统意义上，公司研发和创新更多围绕产品的工程性和物理性展开，而当时的客户也更多从产品性能上考虑是否购买。今天发生了很多变化，比如塑料产品，已经被广泛地应用于越来越多的个人消费品中去，这些个人消费品的生命周期也极大缩短，个人消费者的需求呈现多样性，对产品的质感、舒适度、外形设计有了更多诉求。今天的创新必须考虑到这些，这也要求研发人员不能只再埋头于实验室，市场销售人员也不能按照传统思维方式工作。走向客户和市场非常重要，陶氏也正致力于这一转变。
    《商务周刊》：收购罗门哈斯是陶氏转型的关键一步，也是利伟诚董事长为使陶氏进一步贴近市场和服务客户的重要一步棋，目前陶氏与罗门哈斯的重组显示了哪些协调效应？
    麦健铭：罗门哈斯是我们过去20年里一直想获得的公司。我们就像用20多年等这场约会的男孩子一样有耐心，现在，她终于同意了求爱。
    陶氏与罗门哈斯的合并将带来极大的协同效应，首先，双方在能力和业务上可以形成优势互补，陶氏具有全球优势和强大的综合研发能力，而罗门哈斯具有专业化、本地化以及特殊化学品领域的良好客户关系。在涂料和电子材料两大业务领域，罗门哈斯全球领先，这两大业务对于陶氏未来的发展至关重要。在电子材料领域，陶氏虽然也有自己的能力，并发明和创造出很多新产品，但我们一直苦于没有现成进入市场的渠道，把这些产品推向我们的客户。从这个角度来讲，罗门哈斯在业务上与我们形成了最佳的互补，借助罗门哈斯的现有能力，陶氏可以顺畅的进入上述市场。
    同时，双方的重组将带来成本上的协调优势。两大公司在业务和管理方面有很多重叠和重复的部分，合并将裁撤掉差不多3000人的冗员。同时会合并双方相同的业务部门和实验室，比如双方都有自己的涂料实验室，最终会整合为一个更加强大的世界级的涂料实验室。
    我们收购罗门哈斯的首要理由是推动陶氏的增长、推动陶氏的转型。我们苦苦等待了20年，是非常值得的。罗门哈斯正在和我们走到一起，共享很多愿景，携手创造一个新陶氏。