虎年伊始，我国最大的化工企业——中国化工集团公司交出了一份亮丽的成绩单：1季度，公司销售收入、利润同比增长率双双破百。在经历了金融危机的重重考验后，中国化工正以更加昂扬的姿态扬帆远航。
　　然而，面对后危机的时代，中国化工依然面对重重挑战：如何续写20多年间资产从1万元到千亿元的惊人跨越？在加快经济发展方式调整的激流中，企业持续发展的动力又在哪里？作为曾收购过三家外企100%股权的国企，企业如何在海外征战中打造世界一流品牌？带着这些疑问，记者走近了中国化工总经理任建新。

　　做企业就“不怕吃窝头”

　　在中国化工的发展蓝图中，有这样一句话引人注目：中国化工今后规划和发展的业务一定要按照国资委主任李荣融的要求做到国内第一、全球前三。
　　“做世界一流的化工企业是我们的目标。”任建新说。为了实现宏伟的愿景，在2010年的发展规划中，中国化工提出力争实现营业收入1395亿元，比2009年增长22%，实现利润总额30亿元，比2009年增长173%。
　　在过去的两年间，由于国际金融危机冲击、化工行业周期性进入低谷调整和产能过剩的三重影响，中国化工的生产经营遇到了前所未有的困难和挑战。2008年开始，公司的利润出现大幅下滑。
　　面对企业经营出现的困难，任建新以坚定的信心带领化工人积极应对。“做企业从来不会一帆风顺，所以对应对危机我们没有恐惧。我们作为充分竞争领域发展起来的企业，就像是吃窝头长大的，也不怕再吃窝头的日子。”2009年，面对种种困难，中国化工生产经营保持平稳运行，实现利润11亿元。
　　在中国化工的发展史上，任建新曾多次经历“吃窝头的日子”。1984年，他和几位年轻人以1万元起家，创立了从事工业清洗业务的蓝星公司。第一笔收入是为一位老太太清洗茶壶挣到的2毛钱。1996年以来的10年间，他曾先后并购107家濒临破产的化工企业。2004年，中国化工集团成立之初，企业多、规模小、实力弱，整合与发展都面临各种各样的严峻挑战，就是新集团的“家底”。
　　10余年来，中国化工锐意改革，全力发展。如今，它已成为我国最大的基础化学品公司，位列中国企业500强第28位和全球化工企业100强第19位，有着诸多的“第一”或“领先”：蛋氨酸产量世界第二，有机硅产量世界第三，聚氯乙烯糊树脂、PBT树脂、工业硅生产规模亚洲第一……
　　任建新说，不久之后中国化工又会有一个新的“第一”。目前，中国化工的蓝星星火有机硅改扩一体化项目正在紧张建设之中。项目建成后，星火将成为世界最大的有机硅生产基地。

　　“3＋1”：做强主业引领未来

　　任建新说，国资委主任李荣融同志告诫我们：危机之后将是更加激烈，更高水平的竞争。面对后危机时代，如何能在竞争中立于不败之地，在竞争中体现国有企业的影响力和控制力，是诸多国企思索的问题。
　　“随着经济环境的变化，企业也要不断调整升级，首先就是要突出主业。”任建新说。在他看来，不管是危机之前对并购企业的整合改革，危机之时的有效应对，还是危机之后的发展之路，其关键都在于“做强主业”。
　　在中国化工的发展过程中，曾因为偏离主业而走过弯路。集团所属企业曾做过房地产，但卖房卖成了房东，也做过文化公司，但“因为无法确保每个领域都有最优秀的人才和技术”，也都没有成功。
　　痛定思痛之后，中国化工在2004年组建之初就提出了专做“老化工，新材料”的发展战略，即在重组改造传统国有化工企业的过程中，大力发展化工新材料和特种化学品。
　　“我们既不和上游争资源，也不和下游争市场，靠技术创新，特别是引进消化吸收再创新，提高关键领域的核心竞争力，形成我们的差异化竞争优势。”任建新说。
　　在这一过程中，中国化工一方面大力剥离非主业资产，一方面发展有机硅等优势业务，逐步形成了化工新材料及特种化学品、石油加工及炼化产品、农用化学品等六大业务板块。
　　面对金融危机的冲击，任建新决定在“做强主业”上再做文章，将公司业务的关注点集中在利润率更高、更有优势的新材料业务上。2010年，在启动集团“十二五”规划制定工作中，中国化工将原有六大业务板块调整为以基础化工为基础，在材料科学、生命科学和环境科学三大领域中有所作为的“3＋1”主业定位。
　　为了做强主业，任建新表示，中国化工今年提出要全面实施管理变革，通过大力引进战略投资者、大力培养和引进职业经理人、大力使用中介和专业咨询机构，靠变革来进一步优化组织、提升管理，树立竞争优势，靠优秀人才来引领企业参与激烈的市场竞争。