凭借连续3起惊人的海外并购，中国化工集团走到了化工新材料主导者的强势位置。这一国际并购赢家的秘诀就是：“买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高。”2006年中国化工集团公司，一举并购了3家海外企业，成为中国企业“走出去”战略的经典案例，中国化工集团总经理任建新本人，也被外界称为中国化工行业的“并购之王”。由1万元借款的小企业，到今天成为总资产、销售收入1000多亿元的大集团；由开创中国的“第361行”——清洗业，到如今成为中国化工新材料、特种化学品行业的领航者；从支持国有企业脱困，重组搞活国内70多家国有企业，到今日跨出国门，成功收购4家海外企业，任建新创造了一系列的奇迹。2007年9月，中国化工集团与美国最大的私募基金达成协议，美国的黑石集团(BlackStone)出资6亿美元，持有中国化工重要的子企业——蓝星公司20％的股份，成为中央企业引进境外投资者的首例。目前中国化工拥有4家海外企业，全球营销网络完备，共有15个生产基地、7个研发中心，在法国、英国、美国、西班牙、加拿大、巴西、印度、新加坡等140个国家和地区有分支机构。随着全球性经济危机的影响，身处产业链上游的化工行业，也无法在此次危机中置身事外。

    但另一方面金融危机也加速了全球化工业的重组进程。2008年9月中旬和10月底，巴斯夫分别宣布了对瑞士特种化学品公司汽巴和比利时瑞克塞尔公司部分聚氨酯业务的收购。而这仅仅是一个开端。任建新预测，2009年2月之后，全球化工业的兼并重组活动会更加活跃。显然伴随着海外并购迅速成长起来的中国化工集团，将是这场并购盛宴的参与者之一。任建新在2006年主导的连续3起惊人的海外并购，将中国化工集团带到了化工新材料主导者的强势位置。2005年10月19日，任建新率团出访欧洲，签署了蓝星全资收购法国安迪苏(Adisseo)公司100％股权的正式协议。2006年1月17日，在比利时布鲁塞尔，蓝星正式完成对法国安迪苏集团的交割——安迪苏公司是全球唯一一家能够同时生产固体和液体两种蛋氨酸产品的公司，拥有792项技术专利和世界最先进的蛋氨酸生产技术。2004年，它成为蛋氨酸领域全球第2大生产商，市场份额占全球29％。完成对安迪苏的收购后，任建新马上启动了一个建设计划，利用安迪苏全球领先的生产专利技术，在国内新建一套世界级规模蛋氨酸装置，也就是正在前期设计阶段的天津14万吨/年蛋氨酸项目。2006年4月任建新再次出手，收购了澳大利亚凯诺斯(Qenos)公司。作为澳大利亚最大的聚乙烯生产商，凯诺斯年生产能力为乙烯50万吨、聚合物50万吨，产品占澳洲市场的70％以上。

    这次并购，让中国化工集团以最短的时间、较低的成本，获得了国外乙烯及相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础。更重要的是通过凯诺斯乙烯工厂的并购，中国化工集团间接而巧妙地，利用了澳大利亚的上游油气配套资源。而同样的规模如果国内建乙烯项目，至少需要500万吨炼油、150万吨石脑油作为原料配套，投资成本较高。随后的2006年10月，中国化工收购了罗地亚(Rhodia)公司的有机硅和硫化物业务。有机硅是罗地亚重要业务之一，目前年产能22万吨，规模在全球有机硅市场名列第5，拥有6％的全球有机硅产品市场份额，其生产技术在国际上处于领先地位，拥有3000多个产品、500项专利。并购罗地亚后，中国化工集团有机硅生产能力，迅速进入全球前3名。同时罗地亚有机硅深加工技术、全球营销网络，强大的研发能力和优秀的管理团队，使中国化工集团在全球保持技术领先和竞争优势。诚如中国化工集团总经理任建新，在该公司内部刊物上所说：“国际并购不仅仅是商业行为，而且是人的沟通、文化的融合。”任建新对国际并购定位为“在经济全球化的背景下，顺应产业转移潮流，分享新兴市场机遇”，他表示双方整合的成功“主要是靠文化融合，学习、尊重企业所在国的文化。并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，是相互平等的，从而赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定、业务稳定。”

    世界第2大蛋氨酸生产企业的法国安迪苏集团，就是任建新用“文化融合与协同效应”，叩开国际并购的第一扇大门。当时中国的市场背景是：蛋氨酸是我国化工领域多年攻关未果的项目，而且之前国内企业花费17亿元引进的蛋氨酸生产设备，也因为工程问题无法解决，处于报废状态。而蛋氨酸对中国来说实在太重要了，不仅在于每年至少10万吨的需求量，而且作为家禽饲料必要添加剂的蛋氨酸，还关系到中国农业的发展。2002年中国化工集团联系安迪苏，希望引进蛋氨酸生产技术，但安迪苏一直没有明确的态度。消息传到任建新的耳朵里，他没露声色。他琢磨安迪苏是个优秀的公司，不仅有先进技术，而且有一个优秀的管理团队和一支优秀的员工队伍。如果全面收购，就能使两地企业产生巨大的协同效应。用中国的人力成本、原料成本及辅助成本的优势，把海外企业的成本降下来、盈利升上去，在产业转移到中国的同时，也填补中国的市场空白。于是他开始尝试用各种办法和安迪苏高层接触。任建新先是给安迪苏高层写信表明并购意愿，通过各种渠道让他们知道蓝星是一个负责任的公司，并购以后不仅对蓝星的发展有利，对安迪苏未来的发展也有保障。但对方仍然很谨慎，任建新就主动和安迪苏公司的大股东和高管保持频繁接触，并和他们交上了朋友。每次安迪苏的人到北京，任建新都要把他们接到家里，设家宴款待，甚至亲自下厨包饺子给他们品尝。

    任建新还会事先准备一些纪念品，纪念品会针对每个人的喜好特点，各具特色，包括他们的夫人、孩子也有，让人感觉备受尊重。渐渐地安迪苏高层感觉到，眼前的这位中国央企老板很有人情味。双方开始了紧锣密鼓的谈判，经过几个艰苦的回合，终于在安迪苏的一次股东大会上，他们达成了一致：让中国公司并购！被中国公司并购会有更大的市场前景！任建新表示文化融合不限于在并购之后，而是贯穿于并购交易的全过程。交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。“每次收购海外企业签约前后，我都要给海外企业高管和员工写信和发表录像讲话，介绍我们公司的理念、创业历程、发展远景和收购意图，并且及时公布高管人员及员工留用计划，使海外员工增加对新股东的理解与认同。”任建新说，“同时我们还通过召开职工座谈会、邀请工会代表来中国考察、开通海外员工信箱、寄送英文版企业报纸等多种形式，向海外员工展示中国传统文化的博大精深和我们公司的亲和力。其效果是海外企业员工对我们企业文化高度认同，增强了企业的凝聚力和向心力。”“和而不同”——通过收购任建新算了笔账：“收购不仅得到专利技术，扩大了市场而且得到人才，这就比单独买技术或者自己开发先进效应要大得多。”现在中国化工开始把这些技术转移至国内。

    例如我国有机硅深加工方面面临着一些技术方面的挑战，特别是下游深加工产品我们还是空白，蓝星就把罗地亚的技术适时转入国内。目前蓝星集团正在天津兴建15万吨蛋氨酸项目，以及40万吨有机硅项目，这势必给蓝星带来成本优势。不过任建新还要给海外员工解释产业转移的原因：“法国那边生产四块钱，在我这儿生产两块钱，中国又有新兴的市场，我在国内建厂，摊薄的是整个有机硅的成本，获得的是新的市场。这个道理好多员工听完后就理解了，老板为什么把产业往中国转移。”“我想告诉他们这就叫全球化，这就是协同效应。”当今世界经济全球化不可逆转。任建新认为：国际化经营不在于走出去还是引进来，关键要在获得海外企业的技术、管理、市场和资源的同时，最大程度地发挥与国内企业的协同效应，实现双赢或多赢。目前，中国企业与国际上其他大型化工企业之间，并非简单的竞争关系，而是在学习基础上合作，在合作基础上创新。中国化工集团提出，国际并购的原则是“买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高”。任建新解释：“买得来”是把握时机，以最低成本成功地实施并购；“管得了”是通过科学预算和规范治理结构，实现对海外企业战略、业务方向和高级管理层的领导力；“干得好”是依靠职业经理人改善运营，持续增长；“拿得进”是发挥产能、市场、技术、管理的协同效应，加快国内的产业升级，降低海外企业成本；“退得出”与“卖得高”不是要把我们优秀的海外企业出售，而是通过海内外的整合与互补，在引进战投与资本市场融资时实现企业价值的提升。

    例如中国化工旗下企业的中国蓝星(集团)总公司引进美国黑石。一直以来引进国际战略投资者是跨国公司的惯例，而中国蓝星公司将20％股份，引入黑石公司6亿美金则创下了，国有企业不上市引入战略投资的先例。任建新对此的理解是，第一黑石公司资金的注入，有利于蓝星公司改善资本结构，促进在建项目的建设进度；第二有利于蓝星改善治理结构。从某种意义上来说，这比注入资金意义更为重大。产权结构多元化是国企改革的方向，通过引入黑石公司的资金组建的新公司。将按照国际惯例建立股东会、董事会、监事会、经理层的治理结构，并完成按照国际规则进行治理和运营，有利于科学和规范管理；第三有利于融入全球化经济，新公司可以充分利用黑石公司经营平台，吸引国际一流人才进入公司管理层。有利于促进海外上市，利用国际市场资源，促进企业的快速发展。任建新说，“我推崇‘和而不同’的经营之道。何谓‘和而不同’，就是要把中国传统的‘和’的文化与我们的经营之道结合起来。”他表示，“和”，对内而言是求同存异的融合，是取长补短的学习，是风雨同舟患难与共，家和万事兴。对外而言是和气生财取之有道，是关注健康与环境的天人合一，是构建和谐企业，为而不争，利而不害，勇于担负社会责任。“不同”，就是走通过引进消化吸收再创新，发展化工新材料的差异化道路。