对话嘉宾
　　任建新：中国化工集团总经理
　　熊 焰：北京产权交易所董事长
　　在进军海外的战场上,中国化工无疑是一个成功的典范：从2006年起中国化工先后并购了法国安迪苏、澳大利亚凯诺斯、法国罗地亚有机硅等4家海外企业。通过国际并购，中国化工获得了具有全球竞争力的产业、国际知名品牌以及全球营销网络，特别是获得了具有自主知识产权的专利技术606项，解决了我国多年来一直未能攻克的蛋氨酸、有机硅深加工等核心技术。完成收购后，4家海外公司营业收入、利润大幅度提高，均创历史新高。2008年，安迪苏、凯诺斯、法国有机硅等4家企业实现营业收入192.6亿元，占集团公司的比重为16%，比收购当年增长36.64%；4家企业共实现利润30.9亿元，是收购当年利润的2.4倍。截至目前，安迪苏企业价值已增长8倍；凯诺斯2年就收回投资，企业价值增长6倍；法国有机硅公司企业价值增长2倍，取得了良好的投资收益。作为当家人的任建新对进军海外有着很多真知灼见。北京产权交易所董事长熊焰在海外并购问题上有着非常深入而独到的研究,今天两位大腕就中国企业进军海外的话题有着一番精彩的对话和交流。
　　坚持并购和引进并举
　　熊焰：在2008年底时，你曾向外界表示：2009年2月之后，全球化工业的兼并重组活动会更加活跃。你是基于哪些因素作出这样一个判断的？如何评价目前阶段中国化工业在参与全球并购中的表现？
　　任建新：从这次国际金融危机对全球经济的影响来看，欧美等金融发达国家受到的创伤更重，对经济的负面影响更大。我国由于金融业相对独立，加之外汇储备充足，内需巨大，相对于其他国家来说，我国在这次危机中受到的冲击要小得多，经济的弹性将为我们扩大内需、保证增长提供巨大的空间。因此，世界各国普遍看好中国经济，这也为我们把握机遇进行并购活动创造了条件。
　　我国政府、行业协会及企业都在认真思考产生这次国际金融危机的原因及预防下次金融危机的措施，努力抓住机遇，化危为机，提升产业结构，增强竞争能力。同时，许多欧美发达国家的企业面临困境，有的市场急剧萎缩，有的面临财务危机。这为中国企业提供了一次难得的并购机遇。因此，今后全球化工业的兼并重组活动会更加活跃，中国化工国际化的步伐会不断加快。对于中国化工的发展目标来说，目前的海外企业并购仅仅是初步尝试，我们还将加快国际化战略步伐，扩大海外并购的规模，通过并购海外企业，引进全球化工最佳实践，做优做强中国化工。
　　熊焰：在国外收购企业，你最看重目标企业哪些方面的优势？此前中国与外企合作的所得所失是什么？
　　任建新：并购海外企业和引进国外投资是实施国际化战略的两种方式。我认为在今后实施国际化战略的过程中，仍然应该坚持并购和引进并举，根据企业发展的不同阶段、不同需求有所侧重。如果说以前并购海外企业有哪些需要改进完善的地方，我觉得在培养国际化经营人才和整合海外企业营销渠道等方面需要进一步探索。
　　重视文化融合
　　熊焰：很多企业在海外并购的过程中，都发生过对目标企业的股权结构、技术专利所有权等了解不清晰的情况，导致并购效果并不理想。中国化工集团是怎样评估并购目标企业的？在并购的过程中，怎样确保买到手的企业有足够的含金量？如何避免所谓的“并购陷阱”？
　　任建新：如何避免“并购陷阱”既是并购工作的重要内容，也是需要提前考虑的问题。我们的主要做法是：
    一是通过聘请国际一流中介机构参与并购项目，有效地避免目标企业所在国的政策、法律障碍；进行可行性分析，摸清有形资产和无形资产的家底，预测经济价值；招聘国际优秀人才，参与企业管理。通过多管齐下，有效地避免并购风险。
　　二是前期4家企业都实行100%股权并购。这样有利于管控海外企业，有利于调整高管人员，有利于管理专利等知识产权并能够顺利向国内转移。
　　三是加强企业文化的融合和高管人员的交流，使海外企业员工对中国化工具有高度认同感和归属感，有效地进行文化融合。只有文化融合才算是并购成功，许多并购失败的案例，都能从中找到文化冲突的原因。
 　熊焰：对并购能否通过当地政府批准有怎样的考虑？在劳工、环境、公共关系等方面，中国化工集团的海外并购策略是如何考虑应对的？
　　任建新：在海外企业并购过程中要注意加强与当地政府和社会有关方面的沟通，包括企业的劳工组织。通过沟通扩大共识、增进理解、化解疑虑。即使完成并购后仍然要定期经常与当地政府及社会交流，增进彼此友谊，争取当地政府的支持。
　　海外企业并购能否成功，需要中国文化的智慧，特别需要低调、谦虚。在正式完成并购交割之前，要保持低调行事，要善于与媒体相处，不该宣传的时候不要宣传，以免引起不必要的麻烦。即使交割完成后，也要拥有谦虚的态度，千万不能以占领军自居，要充分体验海外企业员工的感受。另外，要适应欧美国家的国情，这些国家工会组织的能量很大，要注重发挥海外企业工会组织的作用。
　　处理好并购后的整合关键是相互信任，以诚相待。在企业并购中资产的整合是比较容易的事情，因为资产整合主要体现为一种法律关系。文化整合则比较困难，文化整合体现为人的融合，以及思想、理念和行为的一致性。我们对每一家海外企业都非常重视文化的融合，心灵的沟通。
　　中国化工非常重视企业文化建设，并将企业文化视为企业的核心竞争力。中国化工在海外企业的管理运营过程中，一方面充分学习西方企业成熟的管理制度和规则；另一方面注重运用中国管理智慧，重视亲情管理、人文关怀、愿景激励、文化融合。我们在海外企业并购交割后的第一件事，就是与海外企业的高管人员及全体员工讨论企业的发展愿景，讨论员工的留用和激励计划，使员工稳定情绪、坚定信心、安心工作。