2）、以术为道。
    找到适合企业发展的营销方式已经不再是外资品牌独有的手段，但手段不是目的，纯粹的技巧极易演变成伎俩。
    在二线市场零售实战中，嘉宝莉被夹在靠品牌销售的NP、ICI以及HR和靠低价格高回扣销售的小品牌之间，处境越来越尴尬。在那“HR因喷涂而突围”的欺世感召下，2007年嘉宝莉在全国范围继续跟进HR开展免费喷涂服务。再接下来，在HR的喷涂体系偃旗息鼓之后，嘉宝莉却居然大言不惭的将喷涂服务升级为所谓“喷彩”模式，后来更是将“墙艺漆”（实际上就是液体壁纸漆）推上了服务的舞台。这是典型的将喷涂服务提升至营销战略的高度来进行宣传与推广，直接造成局部战略或者说战术的变形。
    嘉宝莉一直秉持着稳健的“模仿跟进”原则，她强调“中国特色”的灵活多变（以至于其在每个地方的形象都是各有“特色”的），强调务实不务虚，强调面上问题的解决而非质上系统的解决方案，强调客户的要求而非市场的需求，强调实实在在并且与利益直接相关的销售数据，强调能者多劳的以人为本——组织内销售与市场职能的相互混杂兼容，强调忠诚大于能力，强调先做了再说。她疯狂的追求增长并已经养成严重的依赖增长的习惯，致使增长（销售）将发展（市场）的问题所掩盖。
    前面说了，任何企业都存在发展问题。我们不能说嘉宝莉意识不到这些“不是问题的问题”，关键是强调增长的习惯已经形成根深蒂固的文化。战略是一场变革，恰恰妨碍战略推进的最大阻力就是习惯——我们都希望变革掌握在自己手中，都希望别人变自己不变。于是，变革的结果往往是以变革提出者（新人）的落败或出局而结束。
    2、方法论
    中国涂料市场的成熟期尚未到来，但对基础并不牢固的民营涂企来说，渠道仍将是现阶段商业模式的关键因素，而以品牌为主导的运营模式则是我们努力的最终目标。
    1）、从量变到质变。
    进入21世纪后，嘉宝莉通过避开强势品牌采取渠道扁平化策略，圆满实现了销量的持续高幅度增长，并将嘉宝莉成功跻身至中国本土涂料企业的前列。但因其在整个中国涂料市场的占有率还不到1％，这与公司一直强调的一个有竞争力的企业，其市场占有率至少应该在3％以上的差距还相去甚远（意味着在未来几年假设市场总需求量均衡发展的情况下，其销售要攀升到40亿），从而决定了销量的快速提升仍将是嘉宝莉当前工作的重中之重。
    仇生开始在企业里继续施展其所谓机制设计的优势。而增加销量最简单的方式，莫过于做加法——产品的多元化。典型的就是后知后觉的确立分厂运营和分产品事业部（包括现有产品领域内的细分和增加新的领域，如工业漆）独立运营这两个模式。动机自然是在提升反应速度的前提下，由纵而横，纵横结合，深入挖掘渠道扁平化的潜力，继续实现销量的快速增长。但问题是只有实施单个产品独立渠道方式运行，以及在渠道政策中代之以进一步的市场细分，并被对应加以更加严格的销量考量之后，基于经销体制的横向拓展方式才真正具备销售目标之增长价值。因此，我们便不得不考量现有渠道的承受与忍耐力，频繁而激烈的厂商博弈将继续上演。
    网络是体现品牌价值的最关键要素，但任何一种方法都是一把双刃剑，我们不能将扁平化的目的仅仅定位于短期销售目标的实现上。因为在渠道策略上采用了“农村包围城市”的毛式扁平战法，嘉宝莉暂时获得了在二三线市场的一席之地。面对接下来体现综合实力的城市战争，其首先要改变的是多年来已经养成习惯的零散农村式作战思维，以实现从量变到质变的飞跃。