过去三四十年，我们都是按某种方法、某种思路做事情，而现在要改变这种做事的方式，这本身就是一场革命。
    过去几年间，有着113年历史的陶氏化学公司一直为推动公司的整体变革而努力。
    和全球大多数化工企业面临的考验一样，摆在其董事长兼CEO利伟诚面前的问题包括以下种种：陶氏赖以起家的高难度工艺门槛在不断降低，行业竞争越来越激烈，基础化工品业务受产业景气周期影响较大,规模生产的边际利润不断递减等。
    基于以上挑战，从20世纪90年代末陶氏开始着手尝试转型。2006年履新陶氏董事长的利伟诚被认为是一个有力的革新者，在他的主推下，陶氏变革大张旗鼓地铺开：加大高附加值的功能化学品业务的发展;将基础化学品业务的战略重心从欧美转向能源成本较低的区域;调整陶氏组织管理架构使其更为精简……

    找到最合适的发展方式

    “过去三四十年，我们都是按某种方法、某种思路做事情，而现在要改变这种做事的方式，这本身就是一场革命。”
    提及陶氏的转型，便不能跳过2009年陶氏对全球领先的特殊材料制造商罗门哈斯的收购，这桩总价达188亿美元的收购案至今仍被行业热议。你认为对于陶氏而言，此笔收购的价值体现在何处?
    利伟诚：收购罗门哈斯是陶氏实施功能化学品和特种化学品业务增长战略过程中迈出的重要一步。罗门哈斯在特种材料解决方案的研发和创新方面一直处于全球领先地位，在电子化学品、涂料以及建筑和包装材料等领域具有很强的优势。陶氏希望通过收购罗门哈斯创造协同增长，从而扩大特种化学品和高新材料业务，使业务组合向高增长、高利润的领域转移，推动陶氏的战略转型。
    有观点认为，陶氏为达成这笔收购，低价出售了大量资产，导致资产负债表上的负债项大幅增长，交易一点也不划算。你怎么看待这些反对意见?
    利伟诚：2008年7月我们宣布要收购罗门哈斯，当时正值整个信贷市场崩溃前夕，在随后的半年里，信贷市场经历了巨大调整。因此，当我们准备结束收购时，遇到的困难之一是，与此相关的另一个合资项目由于经济危机出现了问题。此外，我们的银行贷款也出现了问题，因为很多提供担保的银行在经历信贷危机时自身也崩溃了。
    这意味着陶氏需要重新筹资并选择贷款银行，而这也是让我们在当时受到很多来自外界的压力的原因。当时有媒体报道说这笔交易根本没有办法完成。
    但事实并非如此，实际的情况是这笔收购完全符合陶氏的战略发展，只不过当时需要通过其他渠道和方式筹资完成。如今收购结束已经一年半，从两个公司的协同发展效应来看，我认为达到了收购目标——无论成本角度，还是公司长期发展角度。
    业务转型只是陶氏转型的一个方面。陶氏在这几年间从业务结构、组织架构到管理模式等多个方面进行了全面变革。这些变革目前进展如何?陶氏因此发生了哪些变化?
    利伟诚：通过四年的转型，陶氏不啻于全新变身。如今我们拥有崭新的业务组合、创新模式、市场布局，它们构成了新陶氏“配方”，帮助我们应对未来的挑战。
    例如在业务组合方面，我们通过收购罗门哈斯等一系列举措，对具有高成长性的特种化学品和功能化学品业务加以强化;考虑到基础化学品业务未来成本压力将越来越大，我们果断地将其中的非战略性业务进行了剥离，实施“轻资产战略”;此外，与上游原材料企业进行合资，通过整合产业链的方式降低生产成本、提高效益。
    在市场布局方面，陶氏把基础化学品业务的战略重心从欧美转向能源成本较低的亚太等地区，加大了在新兴市场的战略投资，通过这样的调整，我们相信未来将更好地从新兴市场的经济发展当中获益。
    我们还进行了创新方面的转型。随着外部商业环境和社会消费环境的变化，传统化工行业的创新模式如今已面临窘境。比如在过去，我们服务客户的主要方法是帮助客户降低成本，使其获得竞争优势，但如今，客户和终端消费者越来越重视产品的质量和品位，所以现在我们要考虑的是怎么把产品做得更好。因此，陶氏的技术创新不再仅仅关注于产品的物理性能，而是更多地融入了人的因素。我们开始越来越多地与客户协同作战，一起创造市场价值。
    你个人怎么评价陶氏的这些转型?
    利伟诚：从一个纯化工企业转型为以科技为驱动的企业，陶氏进程过半。不过很难说现在的状态令陶氏满足，因为我们所处的世界变化太快了。
    其实，在调整过程中，我们遇到的困难和挑战也很多，其中最大的挑战就是关于人和文化因素的挑战。也就是说，过去三四十年，我们都是按某种方法、某种思路做事情，而现在要改变这种做事的方式，这本身就是一场革命。
    在这场革命里，我们要找寻到未来发展最合适的方式：即最合适的产品组合和技术、最优化的地域平衡、最强大的研发创新能力等。