再从内部的角度来看，人为什么要去工作，当然是为了赚钱，但为什么会选择某个特定公司呢?我想人其实也有对社会做贡献的愿望，希望给他们的家人带来更好的生活，也就是我们一直在说的“今日提交明日答案”的原因，就是说员工来工作，也希望能够为社会、为客户做出一些贡献，并不仅仅通过销售产品赚一些钱就完了。
    因此，外部环境改变需求和内部员工内在激励，这两者的结合说明可持续发展非常重要。这也是我们的竞争优势。
    包括中国、南非、巴西等许多新兴国家，很多企业家包括一些大型企业更看重于盈利短期收益作为他的最大目标，你如何告诉他们说你们也要重视可持续发展?
    魏思瀚：现在已经不是只有那些留着长发的理想主义者的时代了，我相信获得利润的同时可以为可持续发展的贡献。我想对于真正的企业家而言，他们应该具有更加长远的眼光，能够看到这里面的机会，而且能够意识到，短期的盈利其实是不利于这个地球的发展，也不利于生活方式改变和生活质量的提高，是不具有可持续性的。我在中国也看到中国政府同样持这种积极态度，更多的关注可持续发展。
    安全与环保
    作为全球最大的涂料专业化学品公司，安全和环保是外界对你们一直最关注的东西。如果遇到了如BP原油泄漏那样的事件，或者中石油大连输油管道起火的事情，你们会如何应对呢?
    魏思瀚：首先在我们公司，最重要非财务目标就是提升安全性，在我们公司每一次开会，不管是在哪里开会，不管是谁出席这个会议，都是从安全这个话题说起，包括今天下午基地的开业仪式，我们所说的第一句话也是如果出现紧急状况，我们应该怎么做。
    对于我们来讲，最重要的一点就是让员工知道，完全可以采取不同方法去避免安全事故的发生。如果从统计数字来看，我们每个月、每个季度的安全记录在不断的提升。当然仍会有一些事故，而在我们公司的企业文化中，价值观之一就是永远要保持质问的好奇心和勇气，一旦发生任何的事情，我们都会进行刨根问底的分析，对所有的细节都要提出疑问和挑战，包括管理层的行为恰当与否，通过这样的方式就能够尽可能的避免大的事故，包括你刚才所说的事故和风险发生的概率。
    如果你们在中国遇到了民众因为担忧你们的环保措施不够好，对投资项目提出抗议，你们因此被迫推延。你们会怎么办，会怎么说服民众?
    魏思瀚：这是个假设性的问题，还没有发生，所以很难回答。我们在中国的经验是民众接纳那些有着高安全水平、有利于环境的投资。
    在厦门，一个台湾企业的PX项目，因为民众的压力而被无限期推迟，包括在广东也有类似的例子。
    魏思瀚：我觉得如果民众对于这些项目有任何抵触，那是因为担心对环境有什么破坏，如果出现这种情况，我觉得最主要的是能够使民众参与其中，和民众有很好的沟通，先了解他们的担心，而且对于项目事实尽可能透明的告诉民众。
    在我整个职业生涯当中，我学会对待对方的抵触情绪你有两种方法去应对，一种是你告诉他必须要做什么，这种做法一般没有什么好的效果，这意味把一个逻辑直接呈现在他面前。还有一种做法，就是和对方来分享和沟通事实，一起进行分析，一起发现其中的逻辑，我觉得这种方法比较好，它能够帮我们了解对方需求，了解他担心什么。
    提高归属感
    你们是如何提高公司员工的归属感?是靠股权激励吗?
    魏思瀚：有两种可以让员工产生归属感的方法，一种是从财务的角度，一种是精神上的归属感。
    我们的高层是没有股票期权的，但是我们有绩效股份，这个项目大概涉及到公司700位高层，包括中国区。这种做法是基于两个标准，一个是公司业绩相对于同行的表现，主要是从股东收益、分红率角度去衡量，这要占到差不多一半。另外一半是看公司在可持续发展方面的表现。
    至于精神上的归属感，要看员工对于他所服务的企业是否有自豪感。我一直说，人应该对于公司对待员工的方法，对待地球，以及在业绩表现上这三个P要表现得很好，还有最大的一个P就是Pride，就是骄傲和自豪感，如果一个公司很成功，能够得到很完善的管理，公司的人才又觉得自己在公司得到重视，又能够给社会带来价值的话，如果是这样的企业，员工就会有忠诚度和归属感，这种精神上的归属感和财务上的归属感是同样重要的。
    你看中的领导力要素有哪些?你所定义的企业家精神是什么?
    魏思瀚：首先不管在哪里，我觉得领导力可能包括这么几点，首先要和你的员工分享你关于未来企业所处的环境，从长期来讲面临的一些问题和挑战，以及趋势是什么，然后要能够把这些转化成为公司短期和长期的管理发展目标，另外就是要选择合适的人才来帮助你实施管理目标，还有一点就是和你所在的不同的社区进行沟通，把你的企业发展的一些目标，以及你做的是否能成功来进行沟通，还有就是对员工的激励。
    说到企业家精神，我觉得要能够对于企业的发展有战略性的思维，能够以不同的方式，在产品和业务模式上进行创新，从而使我们能够更具竞争力，能够改变行业的规则。
    你曾经说过欧洲企业比较适合于分权式管理，但是会带来效益的低下，是否意味着你个人的风格是一个集权式的?你认为中国企业如果想成为全球性的公司，是集权式还是分权式的风格好?
    魏思瀚：我觉得，不管是中国、巴西、荷兰还是美国的跨国公司，对他们最实际的挑战，就是要运用好全球规模，同时在面对客户活动当中要发挥企业家精神，要有分权的模式。做好两者间的平衡。