独断专行

    日本航空公司在做重大决策时，都要召集公司各个阶层的代表共商。讨论时，从一线过来的基层人员先发言，说明自己的意见，然后退出会议室，在隔壁房间喝咖啡听音乐；然后轮到中层领导发言，发言后退出，接下来是副总和总经理发表意见，然后退出，最后留下几个董事，一起讨论，做出决策。决策做出后，再把大家都叫进来，宣布决策。
    所以如此，是因为他们发现，如果高层领导先发言，低层管理者或者员工就不敢发表意见。事实上，往往是那些在战场最前沿的员工最先了解市场信息和“敌情”，他们的意见最有价值。
    一般的公司并不是这样的，往往如此开会：总经理说，各个同事，我的三个决定五点主张七项建议……说完之后问，大家有什么意见？接着大家高举双手拥护，会议很顺利，决策一致通过。看上去很有效果，结果大家出门后再小声议论：他说的根本行不通。
    所以，这种从上到下的会议形式是个误区，管理者抹杀了员工的意见和主张。很多公司都是以决策层的主张为主导，其实，正确的途径应该是，以团队的意见为主导，让更多的人积极参与到决策中来，这样不仅能令员工有归属感及责任感，也能避免重大决策的失误。

    主观片面

    有时候，作为管理者，一个决策做对了，就能影响公司整个未来的命运。所以切忌主观片面，在做出重大决策前，要充分进行外部及内部环境的研究。
    外部环境研究包括对外部的政治环境、社会环境、经济环境、自然环境、竞争对手状况及潜在竞争对手的情况的研究，还包括用户研究、替代商品研究、供应商情况研究等等。内部环境研究则包括对人力资源和组织文化的研究等等。所有这些都要进行仔细的调查分析，用数据说话，不能凭主观臆断。
    比尔·盖茨从哈佛退学后，曾开发出一款软件。当时，他并没有太多的资金，于是找到当时的行业巨头IBM，想和他们合作。他和当时的IBM董事长谈到自己的想法时说，希望双方的合作能够实现共赢———用户用他的软件，就要用到IBM的硬件；用到IBM的硬件，也要用到他的软件。
    IBM的董事长答应考虑一下，表示当天给他答复。但比尔·盖茨出门后，这位董事长很不屑地说了一句：“他以为他是谁！”
    那天晚上，比尔·盖茨等IBM的电话直到深夜。后来，他一个人幽幽地说：“他们不要我。”
    被人拒绝的比尔·盖茨只好自己想办法，谁知道最后竟然开创了一个全新的、强大的微软世界。
    如今微软已经是电子行业的最强者，当年将比尔·盖茨拒之门外的IBM也成了他的手下败将。如果当初那个董事长的决策不是这样的话，硬件市场也好，软件市场也罢，可能就完全掌控在IBM的手中；而他本人，也将成为IBM历史上最伟大的领导者。如今，IBM的竞争力逐渐下降，在各大巨头和新生力量的夹缝中艰难地生存。