勘探理论的突破并没有让西北油田分公司头脑发热，他们清醒地认识到，油气勘探，寻找资源是企业发展的基础，油田开发，快速上产，是企业发展壮大的关键。绝不能顾此失彼，“一条腿长，一条腿短”；探明的储量不等于开采的产量；只有把探明的储量变成可开采的产量，或者通过开发证实和发现新的储量，勘探、开发才更有价值。
    为此，西北油田分公司下大力气首先解决了勘探、开发“两张皮”的问题，建立了“勘探、开发一体化”融合机制，使塔河油田的勘探、开发呈现出“步调一致”、迅猛发展的局面。围绕开发，西北油田分公司根据塔河油田94％的油藏是岩溶缝洞型奥陶系碳酸盐岩油藏；其储集层特征具有纵向和横向严重的非均质性，既有表层溶洞，也有深层溶洞，缝洞的大小差异巨大，既有几万立方米的溶洞，也有上千万立方米的溶洞；缝洞多相互独立，各自均有各自的油水关系，无论是识别这样的缝洞储集体，还是描述和开发这样的油气藏，国内外均无先例。西北油田分公司面对世界级难题的重重挑战，大胆实践，勇于开拓，不断创新，提出了“缝洞单元”的创新概念和“缝洞油藏流体流动为管流”的观点，打破了传统的“砂岩油藏砂体”的概念和“渗流”的认识，为缝洞型油藏开发奠定了扎实的科学基础。从而制定出“以缝洞单元为油藏基本管理单元，实施差异性开发，滚动建产”的开发政策，形成了“整体部署，分洞布井，逐洞开发，滚动建产”的缝洞型油藏开发模式，制定出具有碳酸盐岩缝洞型油藏特点的开发技术规范和标准，实现了该领域油藏的高效开发。
    缝洞型油藏开发理论的创立，促进塔河特大油田的形成。2004年以来，塔河油田原油产量保持了快速增长，石油产量由 2003年的300万吨增长到2008年的600万吨，翻了一番。年均增油达60万吨以上，成为中石化最主要的原油产量增长区和接替区，也成为我国石油增产速度最快的油区之一。
    管理创新，是持续高效发展的可靠保障
    改革传统的油田管理模式，建立推行新的油公司管理模式。从2004年底开始，西北油田分公司在前期改革的基础上，按照“结构优化、精干高效”的“油公司”管理体制要求，对专业化施工队伍进行重组，强化了以油气勘探、开发为主的核心业务。并在中石化系统内率先进行了“一企一制”改革。构建起了决策协调、油气生产、油田科研和油田专业化管理四个板块的架构和分公司——采油厂（专业化中心）——采油队（站）三级管理模式，实现了集权管理与分权负责相统一，使管理职责明确、权责利对等、专业分工合理、管理协调高效，具备了油公司管理体制所要求的“集中化决策、合同化管理、市场化运行、社会化服务”特点。
    集中化决策，大大提高了油气大会战的运行效率。面对规模日趋壮大的会战局面，如何实现新时期上产会战的有序高效进行？西北油田分公司清醒地认识到，必须创新管理、创新机制。该公司对勘探开发、投资项目、财务、采购实行统一管理。成立市场管理办公室，对会战队伍实行集中统一管理，提高了运行效率。重点投资由分公司通过项目管理进行运作。财务管理上，成立核算中心，实行一级核算，取消二级核算，油气会战中核算工作效率大幅度提高，满足了会战的需求。实行集中、统一的物资采购，缩短了周期，保证了会战的正常运转。
    合同化管理，规范了甲乙方关系，有效促进了上产会战的开展。西北油田分公司以合同为核心，通过合同的方式明确甲乙双方关系和分工，甲方的管理体现在合同的约束上，乙方按合同要求履行职责。合同管理的实施使管理更加规范。