“我们有很多技术很好的产品，但是并不擅长将产品卖到市场去，尤其不知道如何将产品卖给世界级的电子企业。这方面，罗门哈斯公司建立了很好的渠道。”麦健铭说，“20年来，我们屡次向罗门哈斯求婚，都被拒之门外。历经了一些波折后，两家公司终于成功联姻。”
　　整个收购过程在一个月之内顺利完成。“我们知道自己需要她，而且十分清楚为什么需要她。”麦健铭说。收购完成后，陶氏宣布成立全球“高新材料事业部”，结合了原陶氏化学与原罗门哈斯相关部门的技术和资源，是世界领先的建筑涂料、电子材料、建筑材料和水处理供应商。原罗门哈斯CEO担任新业务部门的掌门人。
　　原罗门哈斯的员工已陆续到陶氏公司上班。这些员工，正是麦健铭最为珍视的资产。“我们真正收购的其实是人，是他们的能力以及他们对市场的理解。”收购后，麦健铭的首要任务是让原罗门哈斯的员工认识并理解陶氏公司，让他们心甘情愿选择留下来。

　　坚守生意的本质

　　如麦健铭所说，陶氏化学公司是一家善于规划变革并实施变革的公司，但是，麦健铭也相信，构筑商业成功的一些基本元素是不会改变的。这一点，在中国市场得到了很好的印证。
　　2004年，麦健铭担任陶氏大中华区总裁，两年后担任亚太区兼大中华区总裁，今年升任陶氏全球高级副总裁，统管亚太、印度、中东和非洲市场。在陶氏的全球版图中，中国既是其第三大市场，也是重要的制造基地。经过几十年在华发展，陶氏目前在中国共有五大业务，分别是碳氢化合物、能源、基础塑料事业部，基础化学事业部，功能产品事业部，高新材料事业部和陶氏益农事业部。与中石化等专注于上游基础化学品的国有企业不同，陶氏在中国更专注于服务终端市场的下游化学产品。在水处理、个人护理、运输、建筑等领域，陶氏的产品占据绝对的市场优势。2008年，陶氏在大中华区的销售额达到33亿美元，居在华化学公司之前列。
　　业绩不俗，但麦健铭仍感叹，“中国市场已经成为全球竞争最为激烈的市场！”在中国，跨国企业、国有企业、民营企业等所有类型的企业同台竞技，每种类型的公司在这个市场中的历史都不算很久。跨国企业原有的历史和品牌优势在中国市场发挥不了太大作用，一切都要重新开始。相对地，陶氏在美国有着非常稳固的行业地位和客户关系，“别人很难从陶氏抢走生意”。
　　为了在这个地球上竞争最激烈的市场生存下去，麦健铭的策略是“回归生意的本质”。“就是专注于一些基础。”麦健铭说。他所指的基础包括：具备成本优势、生产出为客户所需要和珍视的产品、拥有一个好的组织结构、建立良好的客户关系。其中，客户关系最为麦健铭看重，“只有满足客户的需求，帮助客户赚到钱，帮助客户成功，我们才能成功！”