未雨绸缪

　　麦健铭所谓的战略转型及运营模式调整，是陶氏一系列应对危机的举措中最引人瞩目的一项。年初，陶氏宣布将从高度集中和标准化的模式，转型成由一个精简的公司中心、一个共享的业务服务集团和三种业务运营模式组成的新型架构，最终目标是将陶氏转变为一家利润增长型企业。
　　调整后的三大业务运营模式，分别为合资公司模式、功能性产品模式和市场导向型产品模式。
　　第一种模式主要针对基础塑料和基础化学品等大宗化学产品。此前，陶氏在全球自建并拥有制造设备，投入成本很高。现在，陶氏将与当地的大型化工企业合资投产。比如，在中国，陶氏正与神华集团就煤化工项目的合作进行可行性研究。在泰国、马来西亚、科威特等国，类似的合资企业还有很多。这种模式的挑战在于，各国的企业文化、管理体系、人力资源体系、薪资体系都不同，因此得根据各国的不同情况去协调适应。
　　第二种模式针对功能性产品。在这种模式中，陶氏向合资企业购买原材料，将其改造成附加值更高的产品。
　　第三种模式针对那些对市场敏感、更新换代速度快的产品。比如陶氏的水处理业务和膜业务，这类业务完全靠技术推动，就像计算机芯片技术一样，每隔两三年甚至半年，技术就会翻新一次，因此更需要及时听取客户的意见反馈，快速决策、快速跟进。
　　目前，这三大业务运营模式正在全球积极实施，以适应低迷且不断变化的市场。
　　“很多人以为，陶氏的优势在于我们的资产和生产流程，但是，我认为，不断变革才是我们最大的优势。我们一直在应势而变，因此虽然历经百年，却仍然像一个年轻的公司。”麦健铭说。

　　强强联手

　　收购全球顶尖的特殊材料制造商罗门哈斯公司，也是陶氏变革的重要内容之一。今年4月，陶氏以163亿美元的代价将罗门哈斯编入麾下。此桩收购案，并非经济危机下的乘人之危之举，而是足足酝酿了20年。罗门哈斯在涂料和电子材料领域全球领先，并且有着健全的市场网络。这些恰恰都是陶氏的短板。