学习借鉴快消行业成功经验

　　《中国经营报》：2008年1月，收购多乐士漆被称为阿克苏诺贝尔曲线入华。通过整合，如何评价多乐士油漆在整个集团油漆业务方面所起到的作用？有业内人士称多乐士对整个集团的油漆业务起到了“造血”的功能，你是否同意这种说法？多乐士和旗下其他品牌油漆之间的融合怎样？
　　陈平：我们的整合在去年年底就全部结束了，整个过程比较平稳，整合后提高了市场份额，增强了市场的竞争力，协同运作更具效率。当然其中最大的部分是销售队伍的整合。多乐士在中国享有很好的品牌知名度和美誉度，是广受消费者喜爱的油漆品牌。随着两个公司的整合，我们将拥有更丰富的品牌资源。所谓“用两条腿走路”，多乐士品牌主攻消费者，继续建立其品牌在消费者中的领导地位，同时把来威创立成一个针对专业人士的品牌，树立来威在涂料市场的专业形象。
　　你说到融合，那多乐士和来威漆的融合就表现在他们分享不同渠道，拥有各自的消费群体，目标消费者更加清晰，是很好的互补，而非互相排斥。
　　《中国经营报》：整个建材行业对房地产的依存度很高，而且在外界看来，似乎很难有统一的标准，也给人以没那么规范的印象。对于阿克苏诺贝尔的装饰漆业务来说，中国及北亚区也是战略要地，如何看待这个市场上的竞争？与其他成熟市场相比，该市场有哪些特点？接下来拓展业务的重点可能出现在哪些方面？
　　陈平：是的，我承认你的观点。整个建材行业看起来处于一种蓬勃发展的阶段，但实际上也隐含着另外一层意思：企业发展水平参差不齐，市场运作方面有待进一步规范化。建材行业的发展是随着中国房地产市场的发展而受益的，也就20多年的历史，所以一定程度上来说是一个市场不断整合的过程。我们清楚地认识到了这一点，而且坚信接下来几年，建材行业的运作肯定会更加有序化，这也是阿克苏诺贝尔的机会。我们运用六西格玛工具，对内部进行管理和流程的优化及整合，提高运行效率，发展员工能力，从而也更好地去迎接未来的市场挑战。
　　《中国经营报》：那你所领导的装饰漆事业部，在经济不太景气时，你们如何加强对合作伙伴的支持？
　　陈平：我们开始加强培训来提高整个市场的执行力。在过去，我们的培训对象主要是公司内部员工，但是从2008年开始，我们培训部开始对经销商进行培训。这算是整个产业链上的培训前移。
　　最初这些针对经销商的培训，只是一种尝试，但却收到了意想不到的效果，经销商们非常热情，培训过程中没人开手机，大家互动很热烈。比如，顾客锐减是大家普遍面临的难题，有些经销商在培训中分享了自己成功的经验和失败的教训，这些都备受大家的追捧，而我们培训部的同事们也会不断地传授一些新的营销理念和生意技巧给这些可能以前未曾接受标准化培训的经销商们。
　　所以在过去的时间里，我们不断增加对培训的投入，而且未来也会给予更充足的预算。以前大家说成长，说得比较多的是个人与企业的共同成长。而我们现在所说的成长，要延伸到品牌和经销商一起成长，这样也更有意义。
　　《中国经营报》：在进入建材行业之前，你在快速消费品领域有着丰富的从业经历，也说过这个行业要向快速消费品行业学习，这其实也是学习的结果？除此之外，还有哪些你认为可以采用“拿来主义”的方法？
　　陈平：可以这样说，零售和快消领域其实是发展最完善的行业。整个品牌的内部管理、流程、渠道和营销模式等值得很多行业来学习。比如上述所说的经销商的培训，对快消领域来说，已经是司空见惯之事，但在建材行业还是较新的做法。
　　还有就是提高店铺的客流量以及顾客转换率。这在快消行业也是些关键指标。大环境不好的时候，客流量会减少，所以我们的店铺要走出去，通过多种渠道去发现潜在顾客，并吸引他们到我们的店铺。同时，提升顾客转换率也非常重要，因为它可以在顾客减少的情况下，帮助你保持市场份额。如何提高就是门很大的学问，我们在顾客刚刚开始考虑装修的时候就通过多种渠道和他们对话，比如网上营销；同时加强店铺的执行，比如优化顾客在店内的购物体验，进行有效的促销项目，提高店员的专业性，并提供增值服务，比如色彩咨询等，这些都能有助于提高有效购买率。