梁卫存回忆道：我们提出在中国成立旗舰型公司的意愿，这个公司可以生产、销售、采购、培训、投资。当时的外经贸委听后很兴奋，同时也需要研究如何进行，因为，此前从未做过类似的事情，也没有相关的法律，双方只能摸着石头过河。
1989年3月，杜邦从工商行政管理局拿到了营业执照，由此，也成为其它跨国公司的样本。此后，IBM、GE等也纷纷申请成立在华控股公司。1994年，国家关于投资公司的管理法规出台。“杜邦中国集团有限公司成立所累积的经验，对该法律的出台是有一定帮助的。”梁卫存说。
让彭定中记忆深刻的还有在杜邦农化投资项目就要动工时所遇到的难题。
当时公司用的是地方上的一个工程队伍。施工队不愿戴安全帽、不愿穿安全鞋，嫌热、碍事。彭定中就强调，任何人都不可以不遵守安全原则。果真，杜邦就将农化的建设工程暂停了。
另一个插曲是，在杜邦农化的建设过程中，突然发现钢筋水泥缺货了。彭定中决定去找市长。时任上海市长是朱基。彭定中清楚地记得，“那天朱市长胃不舒服，接见我的时候，刚从医院看完病回来。”在听完杜邦的问题后，朱市长很快就找到相关负责人，帮杜邦协调了钢筋水泥的问题。
不想，过了一阵子，杜邦农化还在建厂的时候，就听说仿冒品已经出现在市场上。这对杜邦的农业部门来说是很大的问题。“我觉得很难过，这不仅给我们，也给我们未来的客户带来了很多的问题。”
于是，彭定中又去见朱基。朱基很专心地听取情况介绍，并当场就要求依法处理那几家仿冒的工厂。“对于类似的政府在我们投资过程中所给予的许多支持，我们都心存感激。”
四
1997年，杜邦贸易上海有限公司(DPTS)在中国开始筹建，开创了杜邦在中国用自己的企业进行销售的先河，杜邦希望以此实现“逐步深入中国”的目标。
杜邦贸易上海有限公司最重要的作用是可以直接面对销售市场。“原来我们都是通过经销商，所以对市场的了解不是第一手的。再者就是经营模式多了，原来是单一的，通过进出口公司销售给中国的客户，有了DPTS后，则增加了人民币销售的形式、委托加工的形式，杜邦可以直接面对客户，销售渠道增加了。”辛洪涛说。
陈锡安(SteveChen)所负责的钛白粉事业部，也是在这一时期开始重视中国区发展的战略规划。此前，杜邦钛白粉在大陆的业务主要依靠经销商，根据经销商统计的需求量供货。1997年以后，杜邦的钛白粉业务开始建立自己的发展和战略蓝图，并在2年后，在上海漕河泾建立了钛白科技事业部的技术实验室。
杜邦已经意识到不能靠等客上门，提出要求销售人员花更多时间联系、培养客户。
以一家国内的客户为例，其建厂在1995年，首次定购杜邦钛白粉的数量还不到20吨，在当时所有的杜邦中国客户之中，用量是非常小的。但通过多次接触，杜邦认为这家公司是一个非常有潜力的客户，于是给予很大支持，曾在全世界范围钛白粉缺货的情况下，仍将产品提供给这家企业。
“5年后，这一客户成为杜邦钛白粉全世界最大的塑胶门窗生产领域的客户，一年用到上千吨。”陈锡安说。进入2000年，杜邦钛白粉业务部已经认识到，中国市场将会左右未来的行业竞争。
总结起来，杜邦在中国的发展历程分为四个阶段，即：从销售产品到技术转让、再到投资设厂，继而进行研发活动。“在第四个阶段，对于杜邦来说，中国是科技创新的源头之一。作为一家科学公司，杜邦于2005年在上海设立了公司级的研发中心。面向未来，让在中国的研发活动成为杜邦科技创新的源头之一，是杜邦真正地在中国市场扎根的指征之一。
2008年，杜邦在中国大陆共设有近40个分支机构、拥有近6000名员工，销售总额接近17亿美元，过去五年间的综合增长率为14%。