二

    当年，杜邦的各业务部门高层在关心是否可以在这个市场中赚到钱的同时，已认同中国市场对公司的战略意义。
    在当时，外资企业在中国经营有诸多限制，现任杜邦贸易上海有限公司总经理的辛洪涛(HenryXin)回忆称，“比如说做人民币销售(以美金买进，以人民币卖出)，那时外企都是不可以进行的。外资企业不能有自己的贸易公司，必须通过国营的进出口公司做。通常的经营模式是：先把产品卖给国内一个有授权的公司，让它再卖给客户。”
    即便如此，彭定中还是坚定地认为，“如果光卖产品，我们就永远是这个市场的局外人。”
    彭定中向杜邦总部的高层强调，“杜邦是富有远见的百年老店，中国市场从长远来看，肯定会成为杜邦一个非常重要的市场，因此，必须要开始做扎根的工作，要形成一个很好的中国发展策略。”
    他向公司建议，作为一家拥有很强科技能力的公司，杜邦如果能把一些技术转让到中国，那么，双方的关系就会跟别人不同，会更深厚。
    这个想法得到公司总部的认同，从那时起，杜邦开始向中国转让技术，“每一个技术交易，与工厂都会有关系，所以杜邦与各地工厂建立了深入的合作与交流，在那个阶段，对中国和杜邦来说是一种双赢。”
    彭定中回忆说，“这是我们对中国改革开放的一个贡献。”
    他介绍，“安全火药”技术的转让就是一个典型的例子，能够在某种程度上帮助中国减少矿工伤亡率，先通过矿务局如淮南矿务局、淮北矿务局、大同矿务局等，然后从矿务局再到矿场，杜邦把产品、机器、工程师派过来，让机器开始运转。
    同时，杜邦通过整个集团的全球业务网络，将中国客户变成全球的许可授权商。通过技术转让，杜邦也随之加深了对中国市场的了解，包括在国内怎样做业务，如何运营工厂等等。
    在这一时期，杜邦中国有限公司前总裁陈荫楠(AnthonyTan)也向总部建议，将公司的莱卡业务在中国市场有所发展。他认为，可以沿用欧洲的经验，在中国和央视合作大型的时装秀，这在改革开放的早期，吸引到很多人的关注，促进了莱卡品牌的推广。
    “我们用一种时尚的方式来推广一种物料，这在全世界也不多见。”陈荫楠说，那时候，“莱卡风尚大奖”每年做得像个奥斯卡颁奖晚会一样。
    在莱卡刚在国内开厂生产的时候，李宁也开始做他的服装品牌，成为了杜邦莱卡业务合作最密切的客户之一，还有艺术大师陈逸飞也经营时装。这两个客户非常支持莱卡。杜邦并由此和很多时装公司合作，让他们尝试新的纤维产品，由他们的设计去推动整个时装市场的发展。

    三

    1988年底，杜邦中国集团有限公司获批，这在当时的中国还是个新鲜事。杜邦深圳厂第一任厂长黎振华回忆说，“国家外经贸部是在圣诞节前完成了审批，无异于是一个圣诞礼物。我们当时是全国第一家全外资的集团公司。”
    此前，外商在华设立公司必须跟着投资项目走，而且业务范围也有限制。“比如说在上海要做一个投资，你就可以在上海成立一个公司，但公司不管叫什么，都不是控股公司，因为它只能在上海做跟产品有关的业务。”
    现任杜邦大中华区财务总监的梁卫存是当时的参与者之一。他们在1984年第一次找到外经贸委，表达了这一意愿。杜邦中国业务团队表示，杜邦有很多的技术会带进中国，而在国内要整合这些技术的话，需要一个控股公司。当时的外汇管制很严格，需要外商投资的企业达到一定的出口额。如果杜邦带来很多产品，同时其中一些产品又大量出口，控股公司就可以帮助中国发展出口、增加外汇。
    同时，杜邦旗下有很多业务和产品，很容易形成资源分散、各自为政的局面，成立控股公司后，就可以集中资金和业务资源，也把公司的形象建立集中起来，人员资源也可以集中并进行灵活调动。