1995年，在化工部领导的支持下，蓝星清洗上市，蓝星总部也搬到北京。“搬迁”到北京之后，任建新便开始了一连串的扩张与并购，并大规模进行产业整合，先后完成了很多困难国企的改造，天津石化、黑石化、哈石化、济南裕兴、济南石化、沈阳化工、连云港设计研究院等先后被蓝星兼并重组。

　　其中，最典型的案例应该是1996年并购江西星火化工厂。当时的江西星火厂拥有国内规模独一无二的万吨有机硅装置，但该装置自建成13年来，试车28次均告失败。为此，星火厂的负债总额已超过蓝星自身资产总额，因此，兼并星火厂在业界同行看来就是一种“自杀”行为。

　　而任建新则在收购过程中抓住“要害”，对其进行一系列变革和技术攻关，使万吨有机硅生产线最终试车成功，蓝星也因此成为世界上第六个可以生产万吨有机硅的企业。

　　“在这次成功的并购过程中，我深深体会到‘战略决定战术和战役的成败’的精妙所在。”任建新说，从此，《毛泽东选集》就成了我的‘红宝书’，其思想精髓成功化解过不少企业内外部的危机。“在并购经营国有企业过程中，吸收中国传统的文化，特别是《毛泽东选集》的哲学思想和观念，有时可以起到意想不到的效果。”任建新认为，要取得商业成功并不仅仅取决于你有多少知识，更多的是实践经验和世界观培养中所产生的智慧。

　　“当年蓝星在国内兼并收购的时候，成功的主要原因就是眼光放长远，不完全把收购作为一个商业行为，想急切收回投资。”任建新说，所以我当时兼并很多企业时并没有算细账，只要觉得这个技术或行业有前景就可以，掌握了技术，可以在中国其他地方扩大市场，从大账上来说是不吃亏的。“

　　成功并购星火后，蓝星不仅成功进入了化工新材料领域并发展成为行业龙头，也由此开始了其以资本为纽带的快速扩张之路，先后并购了国内上百家企业，规模也从1995年迁入北京时的40亿发展到200亿。

　　2004年5月，以蓝星集团和昊华集团为主体组建的中国化工集团挂牌成立，任建新出任总经理，他的“大化工”梦想也终于得以实现。任建新说，在我的商旅生涯中，《毛泽东选集》是取之不尽的智慧源泉；而母亲言传身教的做人要学会吃亏、吃苦、受气的教诲，则让我挺过许多艰难时刻。

　　对于海外收购，任建新除了保持惯有的冷静和低调外，还有他自己的一套整合逻辑——买得来，管得了，干得好，拿得进，退得出，卖得高。

 

 

　　“大化工”梦想初具雏形后，任建新再次出手，连续完成了三项大规模的海外收购，同时也创下了中国企业在海外收购的最高频率。

　　2006年1月，蓝星集团用4亿欧元收购了全球第二大蛋氨酸生产企业——法国安迪苏集团100%股权；蛋氨酸是动物饲料中非常重要的一种添加剂，国内一直没有相关的生产技术，蓝星的收购因此填补了国内技术空白。同年4月，蓝星收购澳大利亚凯诺斯公司，该公司是澳大利亚最大的聚乙烯生产商，年生产能力为乙烯50万吨、聚合物50万吨，其产品更占澳洲市场的70%以上；通过此次并购，蓝星集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础。同年10月，蓝星又与法国罗地亚集团签署了全资收购有机硅及硫化物业务项目的协议，蓝星集团也因此将有机硅单体的生产能力提升到每年42万吨，跃居为世界第三大有机硅单体制造商。

　　2007年8月，在中国化工集团大厦的会议室里，一场艰难的谈判正在进行，双方一直在不停争论、报价、计算；最后，任建新走到黑板前改了下数字，之后对黑石说“成交了”。这就是轰动一时的黑石注资蓝星交易案。

　　对于为何携手黑石基金，任建新说，希望借助外部战略投资者来改变蓝星的治理结构。“市场是检验企业的唯一标准，谁说它好或者坏都没用，就看市场掏不掏钱；黑石是全球最大的私募基金，它能拿出真金白银来买我，说明蓝星非常有价值。”

　　面对全球金融危机，任建新的策略是，稳住老客户，开发新客户，尽量减少开支，积极扩大市场，但投资步伐不会放慢。“尽管市场并不景气，甚至整个经济环境还有可能继续下滑，但是我们的投资肯定不会缩减。”任建新说，大量原材料价格已经下来，我们会继续投资；近期我们就打算在天津投资260亿，主要生产有机硅、蛋氨酸、TDI等产品。任建新的目标是，要让中国化工成为美国杜邦那样的全球化工行业的领导者。