只用鲜花和红地毯欢迎它们的时代已是一去不复返了;对于它们言本，最可能犯的两大错误：高逼格，拒绝本土化;求胜切，过度本土化。
中国的化学工业超过美国跃居世界第一位，这是啥时候的事儿了?2010年!
中国市场无疑具有致命的吸引力，对于巴斯夫、拜耳、英威达、朗盛、普莱克斯等全球化工巨头而言，这个市场似乎永远有无界的想象空间。
与中国的石油和化学工业三十多年高增长相伴随的，是跨国化工企业从单纯输出产品，到建立办事处，到建设厂房，到设立独资及合资公司，再到系统的本土化发展的过程——他们与中国的众多合作伙伴一起，推动了整个化工产业的持续发展与繁荣。
不过，在10年、20年、甚至30年的时间里，跨国的化工企业是否已真的“读懂”中国?现实答案显然在yes与no之间。唯一可以肯定永远是“变化”。那些用鲜花、香槟、红地毯欢迎化工巨头的时代肯定是一去不复返了。
没有比“摸着石头过河”更能准确描述跨国的化工企业在中国的心态。但中国企业自己都要摸着石头过河，外企很难超越这一阶段。而且——30多年里，很多企业没有摸到石头就滚进河里去了。
这里的产业进程可能一日千里，而这里的政策，合作伙伴，竞争对手，技术水平的变化也可能让人眼花缭乱;中国市场有时还是会让跨国化工企业琢磨不透，标准的波特五力分析和波士顿矩阵总敌不过孙子兵法与传统智慧。即使精于研读中国国家领导人的讲话，即使谙熟“中国特色”，一些化工巨头们面临的压力和风险，显然并不比机遇带来的期望小。
管理学教授胡安•安东尼奥•费尔南德斯长期研究中国商业环境。他在《关系》一书中比喻，跨国公司与中方伙伴(官员、委托人、买主)之间经常存在某种程度的不衔接，就像一对舞伴，男舞伴总想跳太快而女舞伴则小心翼翼，对跨国公司来说，如何与中国商业环境保持步调一致是艰难的一课——对于一些跨国的化工企业而言也不例外。
那么，对于深耕中国本土市场，并在此获得了竞争地位的化工巨头们而言，面对新常态、新政策、新环境、新对手，他们看到的机遇与风险是什么?对此，中国石油[-0.16%资金研报]与化学工业联合会做了一次调研，他们与巴斯夫、陶氏、拜耳等十余位跨国公司的高层做了充分交流，获取了极有价值的一手资料。
虽然不同企业的战略、市场和投资策略千差万别，但他们的观点判断也有明显趋同之处，整体而言可以归结为：中国市场的重要性毋庸置疑，未来最中国市场的投资基本上维持相当水平，但目前对行业产能过剩的忧虑有增无减;能源需求、水资源、城镇化、人口结构变化以及机动化可能带来行业的深刻变革;更加关注成本控制、盈利性、价值增长以及研发的市场导向;对化工领域的市场化改革充满期待，对更为公平自由的市场环境充满渴望。
现在，让我们看看跨国巨头高管们的真实想法与判断：
1、朗盛化学大中华区总裁钱明诚
“总体来说，不适应市场的创新就没有前途，两者必须紧密相关。历史经验证明，即使研发出好的产品，但是没有市场需求做支撑也将被淘汰。”
基于朗盛本身的核心业务我们认为未来全球发展面临四个大趋势：绿色机动化、城市化、洁净水需求以及农业的可持续发展，朗盛尤其看好机动化和城市化。
改革开放的后30年行业必须转型升级才能适应未来的挑战。转型是痛苦的过程，转型的过程中对安全、环保和健康的要求不断提升，这是一个大浪淘沙的历程。行业实现转型升级需要政府、行业、协会等相关利益方进行配合，同时要考虑社会稳定性等重要方面。
朗盛建议，要实现长远发展，营造一个长期稳定和清晰的政策环境至关重要。比如目前中国的环保政策趋势无疑是正确的，但是稳定性不够，不同省市的政策不清晰，不同项目可能面临不同的处理方式。此外，存在因为地方执政领导的更替，政策连贯性不足的问题。我们相信，随着改革的深化，这些都将进一步改善。
对化工企业来说，目前来自原材料的压力很大。某种程度上说原料和市场决定投资。对中国来说，原料供应是短板，市场需求是优势。未来朗盛关心政策的开放程度，混合所有制将是关注重点之一，预计未来原料供应会比现在更加市场化。回首过去，2004年朗盛化学的业务从拜耳分出的时候，亚太区的资产只有5%，而到2015年该数字将达到35%。
2、拜耳集团大中华区总裁总裁苗伯乐
“拜耳不可能忽视各种挑战的存在，比如，短期的产能过剩现象可以理解，长期的产能过剩会带来较大的问题。”
人口增长、城镇化深化、机动化以及人口结构变化，将是未来化工产业必然要面对的的四大趋势。
在中国市场，过去15年，拜耳处于建设期，主要进行人力、物力、财力和研发上的投入。但在2015年或2016年将进入发力期，即在基本建设完成的基础之上来寻求更高的效率和更好的客户服务，这与中国以人为中心的城镇化，通过环保和追求更高的效率来实现新一波的成长相吻合。
从区域战略来讲，拜耳的整体思路是与合作伙伴、客户保持紧密沟通。比如，当客户开始从沿海地区转向华中地区的时候，拜耳的步伐也跟随到了这一区域，同时开始通过建立销售办事处、系统料工厂等方式来支持支援已经转向华中地区的客户群。
创新不可或缺，最重要的是效率和专注度两方面。拜耳我们力图通过自成一体的突破性的生产工艺创新，同时达到人、地球和利润三者的融合。鉴于拜耳的主要产品是聚合物，产品成熟度已较高，不需要在基础科研领域投入已无需太多资源，因此现阶段创新主要侧重在以客户为导向的产品应用方面。
IT、汽车、电子电气、建筑和涂料行业的发展都将带动对高性能材料的需求。全球50%的汽车业，60%的家具业、80%的鞋业生产在亚洲，这意味着未来巨大的市场潜力。
公司在其拜耳在上海一体化基地总的投入已经达到25亿欧元。目前全球聚碳酸酯总部已经从德国转移到上海，同时上海拜耳聚合物研发中心成为了全方位、全球性的研发中心，再加上正在进行的三大扩能计划，拜耳正在抓紧中国的机遇。
拜耳从三个视角来看待产能过剩问题：第一、工信部、发改委等相关管理部门可通过科学的手段进行产能上的调整，尽量保证行业的产能和市场需求相适应;第二、产能过剩是投资过热的体现;第三、有关部门仍需要继续加强政策法规的执行力度。
3、空气产品公司全球副总裁菲利普
中国空分市场的竞争十分激烈，与客户的充分沟通和对客户运营模式的深刻理解成为空气产品公司的重要竞争力来源。
中国煤化工产业规模已居世界首位。预计未来世界70%的空气分离装置将销往中国。中国的煤化工行业将成为全世界范围内最重要的空分市场之一。
一般而言，煤化工项目的竞争力随产业链延伸及产品附加值增高而增强;与此同时，北美页岩气开发引起的国际能源市场格局的重大变化将显著影响煤化工项目的竞争力水平。就煤制甲醇而言，因预计北美页岩气价格将长时间保持较低水平，各公司宣布在美国新建的天然气制甲醇项目已累计达到14个，这些项目和中国煤制甲醇项目相比具有较强的成本优势，随着产能释放将对中国甲醇市场及煤制甲醇项目的经济性产生较大冲击。
对此，空气产品公司等企业正在全力适应石化原料多元化、轻质化的趋势，一方面在适度投入的基础上积极把握煤制烯烃项目的机会，一方面其蒸汽甲烷重整制合成气的技术处于世界领先水平，可随时抓住页岩气化工的发展机遇。
面对煤化工及配套空分项目投资额较大的挑战，空气产品公司一方面跟踪行业和客户的发展动态及其在全球和中国的竞争力水平，科学评估项目的可持续性，实行审慎投资;一方面将年均20亿美元投资预算中的较大比例投入中国，保持积极拓展。与此同时，空气产品公司通过设备的本地化等手段不断降低装置建设成本，在过去的三年中，空气产品公司采取一系列有效措施，使其大型空分装置的成本下降了30%。
从宏观产业环境来看，环境、能源和新兴产业是中国经济发展的驱动因素，提高劳动生产率是中国保持和提升国际竞争力的关键。基于空气产品公司所处的细分行业及对于中国化工行业的理解，我们认为，可以从以下四个方面的优化改进，进一步推动化工产业的转型发展：一、推进化工园区基础设施服务的专业化和一体化;二、简化审批、优化规划;三、提升环保、能效、碳减排等法规标准有助于推动上述领域的创新;四、提升劳动生产率。
4、塞拉尼斯亚洲事务高级副总裁欧博礼
“作为供应链上的一环，塞拉尼斯公司不会是走向西部的第一批企业，而是跟随汽车、电子等客户而转移。”
中国市场正呈现出三大趋势。首先，随着GDP增长速度的放缓，市场竞争的加剧，未来在中国市场寻找机会比之前要有难度，这些机会并非普遍性存在，而要根据业务和市场去寻找。
其次，中国市场的区域战略出现了转移。过去在华东地区企业通过建厂就能完成区域布局，例如上海和江苏等省市，企业在南部市场的战略模式相似。如今，客户体现出两个趋势，一是向西部转移，二是走出中国。目前塞拉尼斯的西部投资还处于早期阶段，但未来的2-3年，塞拉尼斯必然确定如何实施西部战略。关于走出中国趋势[11.77%]，目前越来越多的企业在亚太区实施“中国 l”或“中国 2”战略，即除了布局中国市场，还走向越南、马来西亚、印度尼西亚，印度等亚洲其他国家。
最后，中国市场从资金拉动型转移为人才拉动型。5-10年以前，中国市场由资金投资驱动，例如投资建厂，但是如今资金驱动的因素已经越来越低，趋向于人才投资驱动模式，即工程师、销售人才、商业人才、市场人才等带来的价值比投资工厂更高。
对塞拉尼斯来说，在进入中国之初主要看重两个因素：市场空间和具备价格优势的原材料供应。目前与美国和中东相比，中国原材料的成本优势正在逐步减退。例如煤的价格是8-9年前的两倍，而在美国天然气的价格降低了一半，但这并不会影响塞拉尼斯对中国市场的重视。从投资战略上来说，塞拉尼斯针对不同的地域实施不同的投资战略，例如由能源成本驱动的业务选择在美国投资，需要接近客户的业务例如塑料，则在中国投资，或者在接近中国市场的亚洲其他地区投资。
