深入业务

　　曾经让一位研发管理者为难的是，自己对手下的一位研发工程师的绩效并不满意。这位管理者找到了邢国栋，说出了自己的想法。第一，让他走人，这个方案立竿见影，但并不完美；第二，给他时间，公司再观察一下，但事实上，通过沟通，发现这个领域已经不太容易激发他的工作兴趣；第三，这个人本身是很吻合安捷伦文化的，也许可以在公司的其他岗位为其找到更合适的位置，因为这个人在某些领域相当有潜力。
　　在邢国栋的眼中，这位管理者是很有领导力潜质的。“第一，面对问题，他选择了沟通解决，而不是藏起来；第二，他有很强烈的为员工负责的精神，帮助员工寻找更适合的岗位，而且有很好的解决方案。他是本着对公司和员工都有益的角度来考虑问题的。一个从大局出发的基层管理者是很难得的，他赢面越多时，越容易得到大家的支持。”
　　事实证明，通过调任，这位研发工程师果然在新的业务领域，工作热情高涨，表现出很强的学习能力，并迅速取得了很好的绩效。
　　发现优秀的管理者， 成为企业员工的伯乐，正是霍丰给邢国栋提出的目标。但真正深入地参与到业务中，并非容易的事。邢国栋不希望自己像个“看官”一样对待中国区的1300名员工，他习惯运用更多的渠道，相对客观公正的对人进行判断。这其中的关键的是，HR不能浮在表面做事，而要真正参与到业务部门的日常运营中了解他们。
　　邢国栋一方面通过正规的业务部门会议观察每个人的沟通能力、行为举止和思维方式，同时，在其他场合，他也会尽可能多的通过和总经理级别的管理者聊天，了解到每个人希望HR做出哪些支持，并侧面观察管理者对继任者的评价。另一个优势是，邢国栋本人也会在公司内部授课，在讲课过程中，他会观察每个学员的表现。同时，作为经常要面对“人”的问题的部门，他还会在面对矛盾时，观察到管理者解决问题的能力。
　　通过四个主要纬度的考评，邢国栋会相对客观的对业务人才进行评估。同时他也指出，“HR的声音只是一部分，我希望以人才顾问的角度，尽量客观、准确、公正地了解我们的经理人，但是我们也会避免通过一件事情就把经理全面否定。对管理梯队的最主要考评，依然要来自于每天和他们在一起工作的直接领导者。”