1999年，正值惠普成立60年之际。作为HP的起家业务，安捷伦正是那一年从惠普公司正式剥离出来，彼时的安捷伦被业界称作“花甲婴儿”。11年过去了，作为惠普文化最有效的传承者，安捷伦在人才本土化和领导力梯队建设上开始了自己更为独到的创新。
　　在安捷伦，不少高层管理者都有在惠普公司的任职经验，这一方面反映出，安捷伦公司成立的背景，即其前身为惠普公司；同时更反映出，安捷伦的高层管理者至少有着11年以上的任职经历。在如今人才流动颇为活跃的中国市场，超过10这个数量级，已是不俗的成绩。
　　更让人振奋的是，今年3月，安捷伦历史上第一次从中国提拔了两位全球副总裁，一位是大中华区总裁霍丰，一位是化学分析和生命科学两大业务集团大中华区总经理牟一萍。两人在惠普及安捷伦分别任职25年和18年，完成了由“金牌营销人员”到“金牌经理人”的转身，这也侧面说明了，对管理层的培养绝非一朝一夕的功夫。

　　“家承”人才梯队建设体系

　　安捷伦的主营业务电子测量是惠普公司在1939年时从车库中起家的业务，所以作为惠普文化的最有力传承者，安捷伦的正统地位无可替代。也正是由于这个原因，安捷伦在人才的梯队建设上，极大的受到了“惠普之道”的影响。在“惠普之道”的核心价值观中，“相信、尊重个人，尊重员工”尤为突出。
　　作为一家高科技企业， 安捷伦认为其最重要的资产就是“人”，大中华区人力资源总监邢国栋表示，“公司的人才战略是企业战略中最重要的组成部分，对人才的培养和挖掘也是公司管理者成功的标志，所以我们的人才梯队建设是从上到下的。”
　　自上而下的推动力是强大的，在安捷伦，公司每年会滚动的看后面3年的战略计划，这个计划不仅仅针对企业的业务运营，还包括领导力梯队建设、人才培养计划。HR的战略高度被确定后，支持的关键即完善的人才梯队建设体系和具体落实的状况。
　　在体系建设上，安捷伦有一个自己的人才库，向这个库中“蓄水”也可以被理解为安捷伦的人才选拔制度。就大中华区来说，公司每年都将在全国范围找到那些支持安捷伦业务成功的关键岗位，之后具体来分析，这个岗位是否有合适的继任候选人。有时候，这样的岗位有了已经准备好的接班人，而还有一些需要2～3年的历练。
　　邢国栋表示，“一个组织如果完全依赖某个领导，这个组织肯定是不成功的，这个领导也不是一个成功的领导。对安捷伦的所有高层经理和一线经理成功衡量的一项重要指标就是梯队的搭建状况。人才库的筛选和准备最大的好处是，当出现一些突发的管理者升迁、离任等状况，公司不会出现人才青黄不接的状态，可以保证其管理岗位是平稳过渡、持续发展的。”
　　这样的人才准备不是每个管理者各自为战来进行的，人才库也并非专属于某个业务集团和职能部门。在安捷伦，管理者每年都有两次“晒人才”的工作，这样的工作为所有的后备人才提供了“曝光”的机会。人才的“曝光”不仅呈现给了其他业务部门和中国区总裁。安捷伦全球CEO、CFO，每年都至少两次来到中国，霍丰和邢国栋的重要任务之一就是向全球的管理层汇报中国人才的贮备状况。能够让一位基层经理的名字留在CEO的脑海中，对跨国企业，这样的情况并不多见。
　　那些汇报给集团高层的名字自然是一些极其优秀的接班人，而人才库建立的另外一个目的是找到那些准备还不够充分的接班人，并用相应的制度来进行领导力提升，真正帮助到他们。安捷伦的人才策略在此处非常好的传承了惠普文化，即——培养人。
　　“和一些公司花高价钱到社会上‘买人才’不同，我们更重视对人的培养，安捷伦会针对每位员工需要提升的部分来制定更适合个人的项目。”邢国栋表示，安捷伦的培训项目是成体系、有规模的。
　　和不少企业类似，这种培养的最常见项目是课堂教学。“比如，像我们的总裁霍丰所谈到的那样，管理者需要提升战略性思考的能力，当我们确定这个目标之后，公司会请来商学院的教授，进行为期一年、每个财季集中一周的模块化课堂教学，让管理者系统的学习理论知识。”
　　让理论和实践可以有机结合的是安捷伦的“做中学”。公司会将学员组成项目组，这种结合打破了按照业务来分组的传统做法，而是将来自各个职能部门、研发、销售等团队的员工依其背景组成不同的组别，小组来领命安捷伦的某个实际的业务话题，用各自所长来共同解决问题。每半年到一年左右，小组成员会在公司的最高管理层面前汇报项目解决的状况。
　　换句话讲，公司为培养后备军投入了很多精力，但投资不能‘打水漂’，而是希望通过“做中学”能够对学员起到鞭策作用，另外也通过这个方式，给业务部门提供一些全新的解决思路，突破思维定势，真正实现学以致用。
　　领导力培养的第3个渠道即安捷伦的导师制，这也是公司极其推崇，并认为相当有效的人才培养方式。安捷伦建立自己的导师库，并会告诉所有的学生，自己的强项是什么，员工可以根据自身希望弥补的短板，来寻找最适合自己的导师，这样的方式有效地保证了人才培养的针对性和有效性。
　　霍丰曾经的导师就是一位来自英国的全球业务高级总裁，这位总裁和他见面时首先表明“我是你的导师，并不是说我每个方面都比你优秀，但是在两个方面我希望可以帮助到你，第一是战略性思考，第二是跨文化、跨地域的沟通。”现在看来，安捷伦对管理者“有点到面，由粗到精”的培养对霍丰走到现在的位子应该说是功不可没的。
　　这套完善的人才培养体系显然有着浓烈的传承色彩，正像邢国栋所说，“中国文化是孔子的家承，安捷伦是惠普的家承，但家承不代表裹足不前。市场是高速变化的，如果闭门造车，安捷伦会逐渐丧失竞争力，我们在传承惠普管理梯队建设的同时，将创新作为更重要的管理特质。”
　　安捷伦通过“开门办学”的方式，让员工参加外面的课程，也要求外面的优秀管理者到公司来和大家分享先进的管理理念，让所有的课程不仅仅在内部帮助领导力的提升，同时也让这种提升在市场中与时俱进的保持前瞻性。

　　使命感铸造本土人才

　　对人才的大力培养显然是有利于公司，同时更有利于个人。正是因为对人才的长期承诺，使得安捷伦的经理团队对企业有着极高的忠诚度。安捷伦有56％的管理者在企业服务时间超过10年，26％的经理服务超过5年时间，到今年为止，60％的高级管理者都是中国的本土化员工，95％的一线经理为企业的本土员工。
　　领导的重视、系统支持和资金的保障，保证了安捷伦能够留住那些优秀的管理者和未来管理者，但在实际操作中，邢国栋依然面临了不小的挑战。这种挑战最重要的一点来自于被培养者本人。
　　“职业经理人的自觉性在培训中显得极其重要，这种自觉性要看他们的使命感和危机感。好在，企业的最高管理者为未来的经理人做出了榜样。”
　　作为刚刚被提升的大中华区总裁，霍丰以前的职业生涯始终专注在电子测量领域，但为了顺应经济发展趋势，安捷伦对主营业务进行了调整，原来是两大事业部，即电子测量事业部与生命科学与化学分析事业部，变更为现在的三大集团，电子测量集团、生命科学集团和化学分析集团，新兴领域对霍丰来说并不熟悉。
　　为了更有效的发挥自己的影响力，霍丰专门找到一位培训经理，每天下班后为他讲解两个小时的行业状况、产品、技术、竞争对手等等专业知识和市场知识。如今，他已经可以流利的讲出很多生僻的专业英文单词。实际上，这正是由霍丰的使命感来驱动的，即带领大中华区实现业务规模及组织成熟度的飞跃，更好地为中国的经济发展服务。
　　牟一萍则同样是使命感和危机感的标杆，由于新兴业务的飞速发展，当面对业务从量到质的变革时，牟一萍仍在力求保持高速增长率，但更重要的是，能够使安捷伦的技术、产品和团队能够更好的帮助国家在食品安全、水质监测等领域进步。居安思危，考虑推动业务发展的人和团队的发展状况成为她每天思考的课题。
　　安捷伦做领导力培养和梯队建设的时候，希望所有的经理们将使命感和危机感植根于骨子里，有了这两个特质，未来管理者就会催生出更多激情，有更强的自我驱动力，更高质量和更快速的实现自我成长。
　　在邢国栋看来，让潜力管理者拥有这种自我驱动的能力，HR可以用3种方式来为此进行助推。而首当其冲的就是跨界的学习，让跨部门的人在一起有更多交流，让每个人都了解到别人的优势和自己的成长空间，启发式的成长可以很好的打开每个人的视野。另外，一对一的导师制可以通过言传身教形成有效的激励。同时还可以通过轮岗的方式，让人找到更好的施展舞台。
　　事实上，由于牵扯到短期业务目标的实现，轮岗在一家高速运转的公司中做起来并不容易。但这也已经在邢国栋的议事日程中，他希望在员工的个人发展和对业务的影响中找到更好的平衡。
　　最难培养的似乎是一个人的使命感，但安捷伦的HR认为，这也并非不可为。“原因是，我们的很多经理人都已经在公司有很长的工作时间了，大家的骨子里都渗透着安捷伦的文化，大家对公司有着很强的认同感、归属感，每个人都希望自己可以有所贡献，让安捷伦朝着更健康的方向发展，我们相信，这种感情会催生一个人的使命感。”
　　当文化影响到企业的感情，安捷伦的员工同样更容易相互认同。而从地域的范围来看，这样的认同也更容易在本土化人才之间形成良好的沟通，这正是安捷伦的文化传承。而总部的高层管理者也非常认同安捷伦中国区文化的相对独立性，中国区也需要让总部了解和认同中国的独特性。
　　这在每次的业务会议上就可以显现出来。每当全球的大老板到中国区了解业务时，首先讨论的往往并非业务计划，而是会花上半天甚至一天的时间来了解中国。关于中国的文化、历史、人文、经济都是他们感兴趣的内容。安捷伦认为，只有真正了解了本地市场的文化，才可能真正的了解市场，这也表现出，安捷伦希望在中国持续发展的承诺。
　　“ 这其实就是一种变迁， 西方的管理学要落地很容易，但要想生根、开花、结果，一定要本土化。本土化依赖于文化，更依赖于本土人才，开放的文化让安捷伦成了这个领域的赢家。”