面向市场的创新

    去年你们会经常提到"面向市场的科技创新"，认为这个能给未来带来竞争优势。这究竟是一个虚的概念，还是由很实际的组织流程设计和策略设定来支撑的?
    柯爱伦：这确实不只是一个概念，而是我们的经营方针。
    杜邦在全球范围设有基础研究和应用研究实验室。在过去的5年中，我们在中国设了三个--一个是在上海的多学科的研发中心，一个是在北京的玉米良种实验室，还有一个是在香港的薄膜光伏太阳能实验室。研发和科学创新都是好事，但是只有当它和客户的需要联系起来，并服务于解决客户问题的时候，才能创造价值。所以，我们强调面向市场的创新和研究。
    我们在公司层面设有一个市场营销部，它的任务就是帮助各个地区的市场部和相关的人员来做市场营销工作。这样，能够对客户市场进行细分，了解客户需求并反馈给我们的研发部门。这样，我们每次推出新品时，客户就非常欢迎。过去一年中我们在全球范围内共推出1400余种新产品，比2008年高出了60%。
    在你担任CEO之后，让你印象最深的一个产品或技术创新是什么?
    柯爱伦：这个很难讲，因为很多研发项目的时间都很长而且也很优秀。
    比如说，农业方面的新产品Rynaxypyr(tm)。我们从十年以前就开始研究，因为各个国家对农药产品的管理规定都比较严格，产品审批和推出的时间都比较长。这个产品2008年推出，到2009年已经实现全球2亿美元的收入，在中国也大受欢迎。它主要的特点是毒性低且高效，因此，对农民来说使用安全，同时环境效益也比较好。
    2008年3月，你开始推动杜邦在新兴市场方面的业务发展，请问当时是否有一个计划?如果有的话，大致是个什么方向?
    柯爱伦：新兴市场的业务发展规划是需要我们跟各个国家市场的业务领导人一起去研究的事情。在各个国家的业务领导人都要研究本国的机会和如何与杜邦的能力结合起来。这种规划要做得非常本地化，比如中国、巴西和印度，每个国家的机会和需求都是不一样的。
    比如，我们去年在香港设立了薄膜光伏发电的研发中心、在深圳设立薄膜光伏发电的生产基地、在北京设立玉米良种研发中心。这些是在战略指导下的行动，让科研活动更多地本地化，贴近本地客户的需求。同时我们在中国成立了工业行业专项团队，比如在铁路建设方面，我们的团队了解到一些铁路基建磨损严重，就研究运用聚合物开发一种抗磨的基建构件。我们就是通过本地化科研，了解当地的需求，来满足客户的要求。

    不要奢望面面俱到

    转型的过程中往往会面临新旧业务如何平衡的问题，很多公司在转型过程中失败过，比如柯达，从传统胶卷往数字化转型的过程就失败了。杜邦转型中资源是怎么在新旧业务中分配的?新旧业务结构比例如何调整?
    柯爱伦：10年前我们开始转型的时候，当时就有一个很显而易见的结论，就是我们不可能什么都做、面面俱到。
    当时我们研究纺织品这块业务，觉得它的市场潜力机会有限，于是就剥离掉了，集中于我们现有的比如说生物、安全防护等业务。我们根据市场的机会进行严格的选择，来分配研发资源以及资金资源。我们觉得在每一个时点上，不同业务所面临的市场机会是不同的。我们根据市场机会和价值的创造能力进行严格筛选，而且还要关注各个业务的生产力之所在。
    一个企业在进行投资时，最好的结果就是能不断地释放现金，能再回流，投入到企业当中去。不同企业进行规划时有不同的配置方式。根据市场机会、根据价值创造能力来进行资金和研发资源的配置，抓住市场机会，这是我们最基本的方式。
    谈到纺织业，我们知道，2004年杜邦卖掉了"英威达"，它当时大概是60亿的业务规模。回到刚才那个问题，以此为例，杜邦在什么时点决定卖掉?怎么决定的?
    柯爱伦：我们十年以前就在考虑这件事情，当时各个业务的机会都很多。我们需要根据未来的发展方向做出取舍。2001到2002年时，纺织行业出现了衰退，后来业务企稳回升并呈现不错的态势。当时我们就根据每个业务的需要做出平衡，也觉得时点不错。