打通产业链

    “吃着碗里的，盯着盆里的，看着锅里的，酝酿着地里长的，这样你的企业才能做到可持续发展。”
    “像拜耳、巴斯夫、亨兹曼这全球前三位化工企业都到中国建厂了，我们在中国市场也有面对面的竞争。但是，当你真正走出国门，走向全球，你在母国就必须有全球化的优势。”丁建生认为，走出去与国际巨头直接交手，练好内功是关键。
    如今，烟台万华内部实施“三化一低”，即全球化、差异化、精细化和低成本。这是丁建生打造烟台万华战略新优势的杀手锏。
    烟台万华总裁廖增太说，化工行业上游承接能源、原材料，下游承接轻工业以及直接民用消费，其景气周期基本上是与国民经济同向联动的。因此，经济危机之后，以全球化的思维来配置市场资源、原材料资源以及信息资源显得更加重要。
    同时，为了降低成本，烟台万华还加快了打通产业链上下游的步伐。2008年，为了减少对进口原材料的依赖，烟台万华及其全资子公司万华国际共同出资1亿多元，收购了宁波东港电化有限责任公司的部分股权。除此之外，随着2010年宁波基地二期工程的投产，宁波二期配套项目诸如硝酸、硝基苯、苯胺等上游原材料供应将陆续投入使用。
    烟台万华同时还向下游延伸产业链，开拓MDI在节能建材和生态粘合剂领域的应用。值得注意的是，烟台万华的下游公司都是集团公司发起成立的。“烟台万华的子公司中，基本上都是集团培育好，再交给上市公司的。”同时担任集团公司总裁的丁建生说，这也是为上市公司“保驾护航”。
    打通产业链以后，原材料成本将大大降低，同时下游新产品的开发，也将增强烟台万华MDI产能的自我消化能力。
    但是，烟台万华的主要产品除了聚合MDI就是纯MDI，卖来卖去就这两种产品，过于大众化、单一化的风险让“差异化”发展产品的口号应运而生。
    “我们通过双核新技术开发的新产品属于国际领先水平，如今ADI中式装置都开始推向市场了。同时，MDI平行产品、新工业园30万吨的FDI也将投入建设。吃着碗里的，盯着盆里的，看着锅里的，酝酿着地里长的，这样你的企业才能做到可持续发展。”丁建生说这是他做企业的风格。
    金融危机之前，烟台万华的发展“不是一般的快”，效益也“不是一般的好”，但是管理却比较粗放，丁建生认为，开源要和节流并进，企业的精细化管理也必须提到重要位置。
    为此，烟台万华加大了其在信息化方面的投入，甚至花费数千万从SAP引进了一套企业基础资源一体化管理平台，从企业运营的所有关键环节，改善管理，严格控制各项生产成本和费用支出。“信息技术正好可以解决一个企业发展的极限问题，一个企业能做到一个亿，还是1000个亿，某种意义上就涉及到管控范围和管控能力的问题。”四次重大转折MDI的未来增长点，已经从欧美转移到了新兴国家，而未来全球MDI的竞争，将集中在中国市场。
    面对金融危机的冲击、国际竞争对手的“围追堵截”，丁建生不以为然，“烟台万华一直都是在压力下成长的。从某种程度上说，万华的30年，就是不断被逼出来的。”烟台万华的发展经历了四次重大转折。
    第一个转折是1987年对新技术的全面开发。在那个时候，竞争对手不仅不会出让技术，连旧设备也不让落入到新进入者的手中。艰难甚至屈辱的引入技术的经历让丁建生意识到，自主创新是化工企业生存的基因所在。
    1998年的股份制改造，是烟台万华的第二个转折。在垄断行业，纯粹的国有企业缺乏创新压力和动力。烟台万华在没有实现股份制改造前，一方面旧的僵化体制束缚了科技人员的积极性，另一方面薪酬待遇低无法吸收顶级学术带头人，技术创新步履维艰。股份制改造后，烟台万华被压抑的活力才得以迸发。
    烟台万华的第三个转折，就是让这家公司开始被大家熟知的反倾销案。
    烟台万华的第四个转折，就是如今从国内走向国外，从跟随者努力向领导者的过渡。“包括对未来新市场的培育方面，包括标准的制定方面，都是我们烟台万华牵头的，比如MDI在建筑节能方面的应用，秸秆板等等，都是我们主动倡导、培育的东西。”丁建生说。