“我们当时是逼上梁山一条路，置之死地而后生。只有自主创新，不然就是死。”“苟安于中国市场只能是只有招架之功而无还手之力，走向竞争对手最主要的获利市场去，才能确保中国市场的相对平安。”
    如果用漫画的笔法来刻画山东企业家，他们的形象应该是一手拿着论语，一手拿着算盘。齐鲁文化的厚实从山东人丁建生的谈话中可见一斑。讲到激动处，丁建生会用力拍打桌面，并不断重复此动作。
    作为我国具有自主知识产权的MDI制造技术创始人、烟台万华实业集团有限公司总裁、烟台万华聚氨酯股份有限公司(以下简称烟台万华)董事长，丁建生的情绪起伏跟烟台万华的成长历程一样，憋着一股劲。全球只有5家企业掌握了该产品的核心制造技术，而中国的MDI市场也一直被跨国公司所垄断。如果没有烟台万华，产品价格会一路“洛阳纸贵”。汽车、电冰箱、手提包及一些合成革制成的衣服等，里面都含有MDI。
    在丁建生带领一帮人对洋设备“动手术”成功以后，烟台万华进入了其高速发展期。2000年，其销售收入3.45亿元，净利润5300万。到2008年末，实现销售收入78亿元，净利润15亿元。7年左右的时间，两者各有50%和60%的年增长。
    金融危机打乱了烟台万华的奔跑速度。受下游产业需求量快速减少的影响，烟台万华MDI的价格在2008年遭遇了“过山车”般的考验。与此同时，竞争对手在国内的新项目获批，加上烟台万华自己产能的逐步释放，供过于求态势似乎已经明显，之前“得技术者得天下”的粗放型高速发展模式行不通了，烟台万华不得不加快抢滩全球市场的步伐。
    从打破技术封锁到现在与国际巨头全球抢食，烟台万华经历过数次起死回生。金融危机提前将烟台万华“逼”上了国际大舞台。在丁建生看来，2010年以后的烟台万华在走向国际化的过程中能不能挑战成功，将决定其是否能够再次获得重生。

    抄“敌”老巢

    丁建生认为，烟台万华必须有反制约能力才能确保自己在中国市场的相对安全。
    在欧洲市场撕开一个口子，是烟台万华向全球拓展销售及生产业务战略的一部分。2009年，烟台万华的实际控股股东万华实业从EuropeanCapital和Alcentra手中购买了匈牙利Bosodchem2亿欧元夹层贷款的约三分之二。
    国内四家MDI生产企业中，内资仅烟台万华一家。国内MDI产量约114万吨，烟台万华就占到了50万吨，其他几家外企加起来有60多万吨。
    “人家在中国市场占有率小，你占50%，人家占5%，一旦人家要跟你打价格战，人家损失一块，你就得损失十块。为了有相对比较优势，你的主盈利业务的安全性也得走向全球化，走向竞争对手最主要的获利市场去，这样你在他那里占3%，跟他的30%打，他也就损失十块，你损失一块，最后大伙只能是相对平衡。”丁建生认为，烟台万华必须有反制约能力才能确保自己在中国市场的相对安全。
    金融危机后，MDI的需求和供给都发生了变化。有分析统计，烟台万华的产能在2010年将达到80万吨。
    同时，随着上海拜尔35万吨/年装置开始试车，巴斯夫计划在重庆新建一期40万吨装置的努力，上海联恒24万吨装置释放，加上宁波万华二期批准的30万吨MDI项目，保守估计，2010年国内MDI产能至少超过130万吨，而2010年的MDI需求不超过110万吨。
    国际巨头们加速在中国“攻城略地”，极有可能带来国内市场MDI的供过于求。“产能过不过剩，不能简单局限在中国市场。资源配置当中最主要的是市场资源的配置，中国只是全球市场的一个组成部分。”在丁建生看来，化工产业早已国际化，烟台万华的国际化因此也是“非走不可，不走不行”。
    除了进入竞争对手的成熟市场，当前烟台万华的重要任务还包括抓紧培育新兴市场，“MDI要选个厂址不是那么容易的，它的一体化程度这么高，规模这么大，那么小的新兴国家，没有这种产业的基础，而这正是烟台万华应该去把握的机会。”目前，烟台万华的产品已经销往全球将近60个国家，丁建生把海外市场分为欧洲区、美国区(包括南北美洲)和新兴市场区，在这几个区域，烟台万华几乎是全面出击，“我们要求在新兴市场一定要成主流供应商，而在国际巨头传统的根据地里，则主要是牵制性地进入。”
    不过，尽管走出去迫在眉睫，丁建生规划的国际化之路却是一个循序渐进的过程。在他看来，烟台万华的国际化之路要分三步走：第一步是先市场，后制造；第二步是自建渠道；第三步就是打自主品牌，不降价。“烟台万华的产品质量好，不必降价。如果价格太低，国外市场就容易动用反倾销手段将你永远赶出市场。”