白思德告诉《商务周刊》，此前陶氏的溶剂业务分为两类，分属两个不同事业部，一类是中间体溶剂，包括醇类、醛类以及丙酮类产品；另一类是醇醚类产品，包括乙二醇和丙二醇两种产品。
    “今年4月1日，陶氏将这两个部门合二为一。”白思德说，“组织架构的精简有利于陶氏更好地利用所有资源，更好地整合陶氏的产品，并能更好地去服务客户。”
    类似的组织结构精简正在陶氏内部进行。利伟诚认为，随着客户需求的多样化，形成于1990年代中期的集中型管理模式已经不适应目前的商业环境。
    1990年代中期之前，陶氏在全球的管理模式是分散型的，六大部门分散在不同的地区，由于受当时技术条件的限制，不同地区之间彼此进行基本的通信也很昂贵，不利于各个部门之间的协调和沟通。从1990年代中期开始，随着全球化的深入，客户需求也日益全球化，陶氏开始转变分散管理为集中管理，成立了一个全球管理中心，以支持不同的业务部门。
    “集中管理是以全球视角为全球性客户提供服务。”麦键铭说。这在当时具有合理意义，为此陶氏用了几年的时间，重新设计工作流程，实施了一套SAP系统通用平台，加强了各个业务部门之间的沟通，通过改造，公司的工艺流程、管理系统和物流等实现了标准化。
    但集中管理并没有带来结构上的精简，在一定程度上也增加了陶氏的业务层级与部门，更多的时候，陶氏同一大类的产品分属于不同的业务部门，不仅增加了公司的管理成本，更增加了客户沟通的成本。
    “重要的是，客户的需求越来越多样，客户今天的需求与明天的需求也是有差别的。”利伟诚认为，集中管理让公司难以对瞬息万变的市场做出快速应变，而随着陶氏业务下移，更需要陶氏加强原来并不敏感的市场终端神经系统。
    对此，利伟诚非常清楚，他多次表示，转型的过程就意味着要以不同的方式开展工作，陶氏要从过去高度集中及标准化的模式，转变为精简高效的新型架构。
    2008年年底，利伟诚宣布成立新的5大业务部门，即烃类及基础化塑料业务部、基础化学品业务部、功能产品业务部、陶氏益农和高新材料业务部，并任命了新的业务部门负责人。
    采访中，麦键铭介绍，5大业务部门下分管多个事业部，对同一大类业务进行管理。在5大业务部门之外，陶氏还成立了一个高效精简的公司中心(Corporate Center)，公司中心将致力于满足公司和各业务部门的需求，负责公司治理、规范以及整体运营架构等方面的事务。
    陶氏公司中心下设一个战术执行机构——业务服务集团(Business Services Group)，该执行机构利用其规模和专业能力，为整个陶氏提供经济高效、具有市场竞争力的服务，所涉领域包括信息技术、供应链、采购、公共事务、可持续发展、环境、健康和安全等。
    同时，陶氏也对地区市场进行了精简。比如将亚太、中东及非洲两大业务区合并管理，从今年开始，原任亚太区兼大中华区总裁的麦键铭担任亚太、中东及非洲地区全球高级副总裁。