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陶氏新观点:只知道卖原料的公司不会赚钱
2009-7-23 来源:中国环氧树脂行业在线
关键词:陶氏华讯 CROSS鞋 XLA

    在竞争规模化、利润逐年下降的情况下,这家B2B化学巨头把技术研发变成了一门新生意—通过创新,从客户那儿找到新的利润区——在人们的印象中,化学公司总是和一个个拗口的专业名词联系在一起。但你可能不知道的是,它还可以和时尚紧密相连,比如Crocs鞋,这种风靡全球的“丑鞋”就与全球化工巨头美国陶氏化学公司有很大的关联。Crocs鞋是美国Crocs公司2004年,推出的一种以舒适为卖点的“拖鞋”,这种外型怪异的鞋子在上市4年间赚了8亿美元,并成功在纳斯达克上市。“丑鞋”成功的根本在于一种,名为Croslite的特殊树脂材料,这是陶氏化学的研究成果。但鲜为人知的是,陶氏并没有因此得到很大的收益,因为它研制出Croslite材料后却并未能正确评估出其应用价值,而是将专利权出售给了加拿大一家名为Finproject NA的制鞋公司。该公司后来被Crocs公司以500万美元收购,进而创造出一个商业神话。问题出在哪?自1897年成立以来,陶氏一直都是以产品为导向的化学公司,它凭借强大的技术力量研发出各种化工原料,然后将其出售给客户,它对市场终端并不敏感,更缺乏将其研发的新材料进行商品化的经验。

    “公司规模越来越大,产品集中于上游,以前我们不知道消费者需要什么,只是卖产品而已。”陶氏织物与表面清洁事业部大中华区市场开发经理梁仁阳说。陶氏为此付出了代价。这家化学巨头终于意识到,随着经济环境的变化,它需要由上游基础化学领域转向功能产品业务,及应用市场业务—陶氏的实验室,不能仅满足于埋头研发然后卖产品,它需要了解终端客户的需求并为之提供相应的技术服务。与Aromate公司的合作是陶氏提出业务转型后的一次成功的尝试。Aromate是台湾地区最大的汽车芳香剂制造出口商,每年向欧洲和美国市场出口芳香剂达几亿支。两年前,欧盟颁布了新的环保法案,Aromate公司需要对产品的配方进行调整。汽车芳香剂的主要成分是香精和化合物,但Aromate公司无法了解香精的具体成分。该公司CEO黄祺娟对《第一财经周刊》说,它们的香精、溶剂等原材料由欧美进口,但香精公司不可能对外透露自己的配方,而其现有的仪器也无法分析出其中的成分、配比。在几经努力仍无法解决问题的情况下,黄祺娟决定向第三方寻求帮助。她拨打了多家专业化学公司的服务电话,其中包括美国陶氏化学公司。黄祺娟很快就接到台湾陶氏化学股份有限公司工作人员的联络电话。此时这张订单已经转到了陶氏织物与表面清洁事业部。

    “不管订单大小我们都不会拒绝。”梁仁阳说客户有问题反馈到公司,陶氏评估后会为客户提供适宜的服务,如果客户在使用陶氏产品中遇到问题需要解决,那么陶氏提供一般的技术服务即可;如果客户有进一步的特殊要求,陶氏可以提供一整套的解决方案。和Aromate公司进行沟通后,陶氏了解到它对于产品质量、成本、操作、制造方面的要求后,决定为其提供一套整体解决方案而不仅是一个新配方。Aromate公司营销总监吴汉元告诉说:“芳香剂的成分很复杂,要进行很多次不同比例的调配和测试,需要专业而强大研发团队和我们配合,而且它们要认可我们的产品潜力,这样才会觉得值得为之花心血。”>在与陶氏签订了保密协定后,Aromate公司向陶氏公开了它的芳香剂配方,并将之前遇到问题报告和已做过测试数据交给陶氏,以便尽快解决问题。起初梁仁阳不认为“外单”有什么难度。但当他们进行尝试后,发现不是简单地调换原料就可解决棘手问题。梁说,陶氏现有设备无法精确分析出香精成分。这个难题最终还是得到解决。在陶氏美国研发团队的支持下,陶氏为芳香剂项目专门设计称为BlackBox的新设备。它提高了现有分析仪器的灵敏度,帮助梁仁阳所在的团队完成了香精成分的分析。按照客户订单定制原材料是该公司战略转型的一部分——尽管相对于陶氏去年高达580亿美元的销售额来说,各事业部外接的订单只是很小的生意。

    2009年在6月2日,陶氏在亚太区全新的业务和创新中心—上海陶氏中心正式投入运营的时候,该公司董事长兼首席执行官利伟诚(Andrew Liveris)表示:“随着陶氏近期成功完成对罗门哈斯的收购,我们将一如既往地致力于转型,进一步加强以市场和客户为导向。上海陶氏中心的成立正是该转型战略的切实体现。”上海陶氏中心的研发设施内有一个客户创新中心,在这里陶氏科研人员将与客户密切合作,把市场机遇和构想转化为支撑盈利的解决方案。从创意萌发到样品成型,双方的合作将贯穿始终。梁仁阳说,对外接项目的主要目的不仅是为了增加销售收入,最重要的是陶氏要创造与竞争对手不同的业务模式,以摆脱价格竞争。Aromate公司避免了由于环保问题可能带来的业务损失;而陶氏也把它们的研究领域拓展得更大,技术和经济方面都获得了收益:发明了新设备并申请了专利,增加了新产品和营业收入。通过各事业部与客户的直接合作,陶氏在其品牌战略上进行着调整—像英特尔推广芯片一样营造“陶氏INSIDE”概念。“陶氏一年前开始尝试在客户的终端产品上出现陶氏的商标。”梁仁阳说。对他而言,与Aromate公司的合作是一个成功案例。他特地向后者订购了数件标示着陶氏化学红色菱形Logo的样品。

    这家B2B公司将不再是一家只知道卖原材料的化学公司,它需要更多Aromate这样能跟终端消费者直接接触的合作者。2008年8月29日,陶氏纺织纤维事业部与其合作伙伴—服饰品牌DAZZLE和中国最大的牛仔产品包芯纱供应商天虹纺织集团一起,在上海市南岸艺术中心推出一个“牛仔之夜”活动。这场派对的主题完全围绕着陶氏的XLA(聚烯烃基弹性纤维)产品而策划,陶氏与客户一起研发出了XLA包芯纱及面料,并运用到DAZZLE的牛仔时装上。陶氏终于知道改变的重要性了。在陶氏100多年的历史中,它凭借在基础化工业务上的技术能力获得了领先优势,但随着化工技术的进步,基础化工的技术竞争逐渐演变成了规模竞争,陶氏之前的竞争优势不再。陶氏化学的财报显示,2004年陶氏基础化学品业务的税前利润为16亿美元,2007年该数据已下降到8.13亿美元,去年的税前利润只有1500万美元。从2004年开始陶氏提出逐步削减传统能源化工业务,转向功能产品业务及应用市场业务。去年,陶氏化学终于着手削减传统能源化工业务,停止了四种基础化学品的生产,还关闭了一批高成本的工厂。8月利伟诚接受美国《福布斯》杂志采访时夸下海口:“到2010年,当经济危机最低潮来临之时,陶氏将每股至少收益3.5美元。”

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(苒儿)
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