在人们的印象中，化学公司总是和一个个拗口的专业名词联系在一起。但你可能不知道的是，它还可以和时尚紧密相连，比如Crocs鞋，这种风靡全球的“丑鞋”就与全球化工巨头美国陶氏化学公司有很大的关联。

    Crocs鞋是美国Crocs公司2004年推出的一种以舒适为卖点的“拖鞋”，这种外型怪异的鞋子在上市4年间使该公司赚了8亿美元，并成功在纳斯达克上市。“丑鞋”成功的根本在于一种名为Croslite的特殊树脂材料，这是陶氏化学的研究成果。

    但鲜为人知的是，陶氏并没有因此得到很大的收益，因为它研制出Croslite材料后却并未能正确评估出其应用价值，而是将专利权出售给了加拿大一家名为FinprojectNA的制鞋公司。该公司后来被Crocs公司以500万美元收购，进而创造出一个商业神话。

    问题出在哪？自1897年成立以来，陶氏一直都是以产品为导向的化学公司，它凭借强大的技术力量研发出各种化工原料，然后将其出售给客户，它对市场终端并不敏感，更缺乏将其研发的新材料进行商品化的经验。“公司规模越来越大，产品集中于上游，以前我们不知道消费者需要什么，只是卖产品而已。”陶氏织物与表面清洁事业部大中华区市场开发经理梁仁阳说。

    陶氏为此付出了代价。这家化学巨头终于意识到，随着经济环境的变化，它需要由上游基础化学领域转向功能产品业务及应用市场业务—陶氏的实验室不能仅满足于埋头研发然后卖产品，它需要了解终端客户的需求并为之提供相应的技术服务。

    与Aromate公司的合作是陶氏提出业务转型后的一次成功的尝试。Aromate是台湾地区最大的汽车芳香剂制造出口商，每年向欧洲和美国市场出口芳香剂达几亿支。两年前，欧盟颁布了新的环保法案，Aromate公司需要对产品的配方进行调整。

汽车芳香剂的主要成分是香精和化合物，但Aromate公司无法了解香精的具体成分。该公司CEO黄祺娟对记者说，它们的香精、溶剂等原材料由欧美进口，但香精公司不可能对外透露自己的配方，而其现有的仪器也无法分析出其中的成分、配比。

    在几经努力仍无法解决问题的情况下，黄祺娟决定向第三方寻求帮助。她拨打了多家专业化学公司的服务电话，其中包括美国陶氏化学公司。

    黄祺娟很快就接到台湾陶氏化学股份有限公司工作人员的联络电话。此时，这张订单已经转到了陶氏织物与表面清洁事业部。

    “不管订单大小，我们都不会拒绝。”梁仁阳说，客户有问题反馈到公司，陶氏评估后会为客户提供适宜的服务，如果客户在使用陶氏产品中遇到问题需要解决，那么陶氏提供一般的技术服务即可；如果客户有进一步的特殊要求，陶氏可以提供一整套的解决方案。

    和Aromate公司进行沟通后，陶氏了解到它对于产品质量、成本、操作、制造方面的要求后，决定为其提供一套整体解决方案而不仅是一个新配方。Aromate公司营销总监吴汉元告诉记者：“芳香剂的成分很复杂，要进行很多次不同比例的调配和测试，需要专业而强大的研发团队和我们配合，而且它们要认可我们的产品潜力，这样才会觉得值得为之花心血。”

    在与陶氏签订了保密协定后，Aromate公司向陶氏公开了它的芳香剂配方，并将之前遇到的问题报告和已经做过的测试数据交给陶氏，以便尽快解决问题。

    起初，梁仁阳不认为这个“外单”有什么难度。但当他们进行尝试后，发现不是简单地调换原料就可以解决这个棘手的问题。梁说，陶氏现有的设备也无法精确分析出香精的具体成分。

    这个难题最终还是得到了解决。在陶氏美国研发团队的支持下，陶氏为芳香剂项目专门设计了一台内部称为BlackBox的新设备。它提高了现有分析仪器的灵敏度，帮助梁仁阳所在的团队完成了香精成分的分析。

    按照客户订单定制原材料是该公司战略转型的一部分—尽管相对于陶氏去年高达580亿美元的销售额来说，各事业部外接的订单只是很小的生意。

在6月2日，陶氏在亚太区全新的业务和创新中心—上海陶氏中心正式投入运营的时候，该公司董事长兼首席执行官利伟诚(AndrewLiveris)表示：“随着陶氏近期成功完成对罗门哈斯的收购，我们将一如既往地致力于转型，进一步加强以市场和客户为导向。上海陶氏中心的成立正是该转型战略的切实体现。”

    上海陶氏中心的研发设施内有一个客户创新中心，在这里陶氏科研人员将与客户密切合作，把市场机遇和构想转化为支撑盈利的解决方案。从创意萌发到样品成型，双方的合作将贯穿始终。

    梁仁阳说，对外接项目的主要目的不仅是为了增加销售收入，最重要的是陶氏要创造与竞争对手不同的业务模式，以摆脱价格竞争。Aromate公司避免了由于环保问题可能带来的业务损失；而陶氏也把它们的研究领域拓展得更大，技术和经济方面都获得了收益：发明了新设备并申请了专利，增加了新产品和营业收入。

    通过各事业部与客户的直接合作，陶氏在其品牌战略上进行着调整—像英特尔推广芯片一样营造“陶氏INSIDE”概念。“陶氏一年前开始尝试在客户的终端产品上出现陶氏的商标。”梁仁阳说。对他而言，与Aromate公司的合作是一个成功案例。他特地向后者订购了数件标示着陶氏化学红色菱形Logo的样品。

    这家B2B公司将不再是一家只知道卖原材料的化学公司，它需要更多Aromate这样能跟终端消费者直接接触的合作者。2008年8月29日，陶氏纺织纤维事业部与其合作伙伴—服饰品牌DAZZLE和中国最大的牛仔产品包芯纱供应商天虹纺织集团一起，在上海市南岸艺术中心推出一个“牛仔之夜”活动。这场派对的主题完全围绕着陶氏的XLA（聚烯烃基弹性纤维）产品而策划，陶氏与客户一起研发出了XLA包芯纱及面料，并运用到DAZZLE的牛仔时装上。

    陶氏终于知道改变的重要性了。在陶氏一百多年的历史中，它凭借在基础化工业务上的技术能力获得了领先优势，但随着化工技术的进步，基础化工的技术竞争逐渐演变成了规模竞争，陶氏之前的竞争优势不再。陶氏化学的财报显示，2004年陶氏基础化学品业务的税前利润为16亿美元，2007年该数据已下降到8.13亿美元，去年的税前利润只有1500万美元。

    从2004年开始，陶氏提出逐步削减传统能源化工业务，转向功能产品业务及应用市场业务。去年，陶氏化学终于着手削减传统能源化工业务，停止了四种基础化学品的生产，还关闭了一批高成本的工厂。8月，利伟诚接受美国《福布斯》杂志采访时夸下海口：“到2010年，当经济危机最低潮来临之时，陶氏将每股至少收益3.5美元。”根据这一目标，年底，陶氏宣布组建五大业务部门，将业务集中在几个附加值更高的行业。

    变革带来的一个变化是，研究人员走出了实验室，他们使研发成为了陶氏的一门新生意，市场上越来越多的产品包装上出现了陶氏化学的红色菱形Logo。

    “今年这方面的工作力度会加大。”梁仁阳表示，陶氏即将与中国两个家用护理品牌进行类似合作。