据介绍，我国目前的高速铁路轴承全部依赖进口，为此，河南煤业化工集团向洛阳LYC的科研团队悬赏500万元，奖励率先研制成功高速铁路轴承的科研团队。集团还是中国风电轴承行业标准的制订者。如今的洛阳LYC，已经连续数年成为中国轴承行业的排头兵。

    而在煤炭方面，河南煤业化工集团也同样不遗余力地调整产业产品结构。一方面对存在安全隐患的矿井果断停产整改，加快开采成本高、资源量小、条件差的矿井的关闭步伐；一方面加快对潜能矿井的扩能改造，全面调整矿井井型和质量，以提高产量，降低成本，确保安全。

    同时，在煤炭产品结构上，以高端精品为方向，加大煤炭洗选力度，提高煤质。重组一年来，煤炭质量大幅度提高，企业效益的基础就是质量。永煤质量继续保持稳定上升的势头，产品品质没有降低，精煤率提高。焦煤的吨煤发热量比去年提高了300大卡左右。100大卡发热量的价格在9.5元左右，300大卡意味着每吨价格提高30元。本来危机中煤价下滑，但质量提高冲减了这部分损失。焦煤很多品种煤，截至今年10月，块煤和精煤率为55％。其中，块煤率提高了5个百分点，光这5个点，按现在售价，将增收1亿元。

    谈起调整产品结构带来的好处，焦煤总经理张延明讲了个小故事，焦煤在伊川有个宝雨山矿，开始找伊川电厂推销煤炭时，电厂要求他们自己过磅、自己划价、自己检查。“什么都是人家说了算，这买卖做着有什么意义？”9月份，伊川电力眼看着焦煤的质量越来越好，就主动提出按照每100大卡10.5元的价格结账，焦煤过磅检查。     

    优化机制 激活每个要素细胞     

    在河南煤业化工集团，到处可以感受到机制和体制的力量，他们把应该做的东西统统用规范化的制度给落实下来，不仅保障了企业的长久健康发展，而且激活了每一个要素细胞：通过科学的人才培养和选拔机制，让每个员工都想干事，能干事，一心一意地干事；通过科研创新机制，保证时刻处在前沿地位；通过“双基”考核机制，保障安全生产；通过内部市场化机制，确保开源节流……

    在用人机制上，坚持把打造战略、管理、技术三支团队作为全面提高员工素质的关键环节，实施技术、管理双通道的“H”型人才发展战略，加快员工队伍的知识、专业、能力等建设步伐，做到队伍和战略、队伍和产业、队伍和市场、队伍和发展的“四匹配”，形成了鲜明的选人用人新机制，启动了培养600名复合型战略管理人才、3000名职业管理人才、1万名科技人才、8万名高等级机能人才的“6318”青年成才工程；举办了300多名矿长参加的矿长培训班。

    在科技创新上，河南煤业化工集团始终把科技进步和自主创新作为提升企业核心竞争力的主攻方向，先后与中科院、清华大学等十余家科研院所建立了战略合作关系，构建了以企业为主体、市场为导向、产学研结合的自主创新体系。

    为了发挥员工积极性，促进科研进步，明确提出年底产生一批科技百万富翁。建立了内部科技市场化运作体系，科技人员的发明创造，都可以投放到内部科技市场这个平台上，进行交易。“这样可以激发每个员工的创新意识，不能让工人多出力死出力，要提高效率，提高安全。对员工来说，不是钱多少的问题，而是一个面子问题，比如某员工对扳手进行了一项改良，就命名为某某扳手。”陈祥恩说。

    为了确保安全生产，集团建立了“双基”考核体系。“所谓双基，就是抓基础，抓基层。前者是硬件，后者是软件。”河南煤业化工集团党委副书记杨延华说。每个月对每个生产作业单位，进行一次考核，考核结果计入工资，占工资的比例为15％。通过狠抓双基，形成了安全生产的长效机制。

    在采购体系上，河南煤业化工集团成立了物资供应管理中心，统一负责集团大额采购。今年前10个月，共组织一级、二级统管统购物资招标上千次，签订合同8000多份，合同累计金额近70亿元，和当期市场实际价位相比，共节约采购成本6亿多元。“我们购买的电缆价格比其他煤炭企业的购进价格能便宜25％－40％，这些都有据可查。”物资供应管理中心总经理张军强说。

    不仅实现了统一采购，集团也开始整合销售。在煤炭销售上，4月1日，集团设立了价格指导委员会，每个月发布各品种煤的最低指导价格，不允许各煤炭企业的煤炭销售价格不得低于指导价格。“价委会研究确定了指导价格，报集团公司批准，然后下发执行，哪一个人说了都不算。”贾学勤说。据他介绍，4月1日价委会成立之前，当时的煤炭市场价格已经回升到了每吨500多元，但有些煤炭企业仍然在按照300多元的价格出售，“不统管销售不行啊。”他说。

    仅以洛轴的废料销售为例，洛轴材料利用率平均为40%，60%都是废料。以前各个分厂都能卖废料，竞相降价。在统一管理销售之后，各个分厂的废料必须集中起来进行拍卖。以前废铁卖每吨700元，铜灰每吨三四千元，还得去给人家收购方说好话。统一拍卖后，废铁价格为每吨1700元，铜灰则高达每吨14000元。光卖废料，每年都可以增加效益几千万元。

    河南煤业化工集团还大力推行内部市场化。“这可真是个法宝，用到哪里哪里好。”陈祥恩说。

    以中原大化为例，实行内部市场化以后，形成了以经济效益为中心，以生产单位成本化、辅助生产单位工时化、职能部室绩效化为3条主线的“1+3”管理工作思路，促进了公司降本增效。今年1至10月份，合成氨综合耗气由上年同期的1201.72立方米/吨降低到1071.84立方米/吨，同比下降10.8%；单位合成氨制造成本由上年同期的2397元降低到1983元，降低了414元,同比下降17.27%；单位尿素制造成本由上年同期的1907元降低到1581元，降低了326元，同比下降17.09%。一年来累计降低总成本2.9亿元。与此同时，整合公司的检修和销售力量，组建了中原大化检修工程公司和濮阳国龙物流公司，建立了新的管理机制，提高了内部服务质量，为对外创收创造了条件。仅物流公司截至10月底就完成经营收入7.96亿元。

    新的管理机制和新兴产业使中原大化的生产效率和经济效益焕然一新。

    生产呈现出“负荷高、装置稳、产量高、消耗低”的大好局面。1至10月份，累计生产合成氨25.23万吨，尿素42.36万吨，几乎翻番；累计实现经营总值近18亿元，同比增加近10亿元，增长123%。

    河南财经学院副院长郭爱民评价道：“河南煤业化工集团，不管是调整产业和产品结构，还是强化内部管理体制改革，都有个突出的特点，就是面向市场。围绕客户需求做规划，做调整，围绕市场需求开源节流，这才能保证调整之后可以带来巨大的经济效益。”