2015年3月22日，中国化工集团与意大利倍耐力公司签订正式协议。中国化工集团将拿出71亿欧元购入倍耐力的股份，成为其控股股东。这项并购引起了世界的广泛关注。

    受关注的主要原因是，中国化工集团是国有大型央企，在《财富》世界500强排行榜中排名第234位。风神股份、黄海轮胎、桂林轮胎等国内知名轮胎企业都是中国化工旗下的直属单位，并拥有北京橡胶工业研究设计院、沈阳橡胶研究设计院等科研院所。而倍耐力公司是全球第五大轮胎公司，创立于1872年，目前在全球12个国家拥有24家工厂。两家知名企业的联姻自然引起行业的震动。

    据了解，倍耐力被中国化工控股后，其利润较低的货车和工业橡胶业务，可能会并入中国化工旗下的上市公司风神股份，风神股份的轮胎产量由此将增长一倍。经过产品结构调整，倍耐力在与对手的竞争中将处于更加有利的地位。中国化工希望通过控股倍耐力，学习借鉴倍耐力国际化的工业模式和技术，扩张国产品牌如风神轮胎、黄海轮胎等在国内外的市场份额，同时提高倍耐力产品在亚洲市场的销售额。

    目前，我国企业的国际并购重组有如下两大趋势：

一是围绕产业链合纵连横。

    石油化工企业的重组兼并，多是围绕主业，沿产业链或横向“扩容”或纵向“贯通”，目的是扩大巩固产能规模优势，上下游结盟确保市场份额。

    以合成橡胶为例，全球范围内合成橡胶生产企业几乎都拥有或结盟轮胎企业。如主要在华外资轮胎企业——普利司通、米其林、固特异、大陆、住友、倍耐力、韩泰、优科豪马、佳通、锦湖、东洋等，均主要使用本企业自产或从结盟、关联企业进口的合成橡胶原料。美国固特异公司是世界排名第3的轮胎公司，其合成橡胶产能排名世界第6；韩国锦湖轮胎公司排名全球第13，合成橡胶产能排名全球第3。法国米其林公司同印尼石化产品生产商PT CAP公司达成协议，在印尼合资生产合成橡胶产品。去年9月，德国朗盛公司将其合成橡胶业务与沙特阿美组成股比对等的合资企业阿朗新科（ARLANXEO），是世界上最大的合成橡胶企业与最大的石油生产商结成的战略联盟。阿朗新科将获得沙特阿美石油公司提供的优惠原料供应，而沙特阿美成功转型进入石油化工下游领域。此外，朗盛还与中国三角集团签订了长期供货协议。

二是“接手”不“接管”成为趋势。

    “走出去”初期，不少中国公司在业务和资产全球化的过程中，管理理念和思维模式还停留在国内熟悉的套路上，向被收购公司重要岗位派出管理人员是常见的做法。一来有些收购的主要目标就是矿产、油气等自然资源；二则中国企业普遍对短期内建立起企业经营所需的当地人脉关系过于自信。

    这种情况在经历了种种挫折教训后有了很大的改变，越来越多的企业意识到“当外国老板”不如“当外国人的老板”，充分授权使用本土化团队更能给企业带来利益。

    此次中国化工控股倍耐力，即采用了“接手”不“接管”的方式。倍耐力总部将仍设在意大利米兰，中国化工集团董事长任建新出任倍耐力公司董事会主席，倍耐力前任董事会主席Marco Tonchetti Provera出任新董事会执行副主席，并担任倍耐力轮胎CEO；倍耐力原董事会5名董事继续留任。与以往中国企业并购外国企业后大举派出管理团队的做法不同，中国化工和倍耐力对外声明中均表示，收购完成后，公司管理将延续倍耐力现有的企业文化，中国化工将与倍耐力现有管理团队共同打造世界级的公司和轮胎生产的领军企业。

    中国化工收购倍耐力，也给国内橡胶企业带来了启示。

    在中国经济进入新常态后，中国企业面临人口红利下降、劳动力成本上升和国内消费不振等多重压力，以往在低端制造业取得的迅猛发展速度难以为继，纷纷谋求实现发展的其他有效途径，不约而同到海外去寻求好的资源、技术和品牌。中国化工在当前化工行业全球产能过剩、产业格局持续改变和产品结构不断调整的背景下，在把握有利时机、借船出海提高品牌知名度、增加企业盈利能力等方面，为国内橡胶企业提供了可借鉴的思路。

    然而全球并购的总体成功率并不高，不少“跨国联姻”没有达到预期的效果，甚至以失败告终。数据显示，70%的跨国并购达不到理想的目标，其中发展中国家对发达国家企业的并购仅有10%能取得成功,个中原因值得深思。

    在全球橡胶行业整体低迷的背景下，让出企业的控制权实乃外国橡胶企业的战略定位和经营业绩出现问题后的无奈之举，具有悠久历史和巨大市场份额但出现严重现金流和产能过剩问题的企业成为国内橡胶企业并购的理想目标。这种并购模式与改革开放初期，拥有成熟技术和品牌的外国跨国公司来华投资建厂进行市场渗透，主要着眼我国广阔的市场空间和低廉的劳动力成本，差别是显而易见的。达成并购协议的中外双方对并购的期待肯定也有一定距离。外方为解一时困局而委身于“土豪”，多数对长远成长并不看好；中方对收购行为却抱有点石成金、“馒头”变成“蛋糕”的期许。作为收购一方的中国橡胶企业，核心问题是并购后能否利用外方的核心优势为自己所用。一般而言，中国企业具有资本和国内市场优势，外国企业在技术和管理方面领先，只有将双方的互补优势充分发挥起来，并购才会取得成功。

    相比对有形资产的追求，中国企业相对容易忽视无形资产，进军海外的中国投资者不应低估当地人脉关系的重要性。发达国家人脉关系资源并不在于政府，而是由当地行业协会、银行家、律师等业内人士组成的“朋友圈”，有时家族和联姻的纽带可以上溯若干世纪。出于对外国公司管理模式的不解，中国企业宁愿选择支付高昂的费用解决争议而不是从头介入规则的修订。进入“朋友圈”不是轻而易举的，需要漫长的融合过程，逐渐消除对方防范心理，使用当地精英人才组成的管理团队是一条快速提升当地人脉资源、尽快融入国际市场的捷径。

    中国古训说得好，“入其俗，从其令。”投资获得回报，天时、地利与人和缺一不可。以中国化工收购倍耐力为代表的新一轮海外并购中，越来越多的中国企业经营理念从封闭走向开放，通过大力推行本土化战略，入乡随俗，利用好被并购企业的有形和无形资产，不断积累经营多文化跨国公司的经验。