笔者做了近十年的管理咨询，亲自操刀过近百个管理咨询项目，与近千位涂料企业家有过深入交流，总结出当今摆在中国企业面前的十只“拦路虎”：
一、第一只拦路虎：企业家精神的缺失。
中国的企业经过三十余年的发展，从第一个十年的“抓机会”，到第二个十年的“抓资源”，再到第三个十年的“重经营”，每一个阶段都有其特定的成因与鲜明的成长路径，也造就了一批又一批千万规模、上亿身家的企业家。特别是近几年，随着中小板与创业板的持续受捧，往日名不见经传的众多企业一夜之间成为了万众瞩目的焦点，造富神话传遍了中国的大街小巷，加上各种媒体铺天盖地的宣传，什么“中国亿万富豪估计超过5万人”，什么“中国富豪国外抄底”，什么“未来中国将是奢侈品的天堂”……举国上下都被一种不正常的狂热左右着，仿佛众多企业家呕心沥血的打拼天下就是为了上市，仿佛一切都可以归结为“有钱万事足”。但事实的另一面是什么呢？是我们不能提平均数的GDP；是我们中小企业平均寿命2.5年，集团企业平均寿命7年的尴尬；是我们大量上市企业高管套现，导致公司声誉严重受损的现实！造成这一切的原因很多，但其根源就是当今中国企业的各个层级人员普遍缺少一种精神：一种能够指引我们胜不骄、败不馁，能够鼓舞我们面对困境迎难而上，能够提醒我们面对胜利保持清醒的精神，而这种精神，不管是针对什么层面的人员，都可以统称为“企业家精神”！缺少了这种精神，最终的结果只可能有三种：一是永远没有取得巨大成功的可能；二是沉溺在小富即安的温柔乡里；三是“有钱万事足”旋即“有钱万事休”。
二、第二只拦路虎：战略总是停留在思想与规划层面。
每一个成功的企业，一定都有一个拥有战略思想的掌舵人；但并不是每一个成功的企业都拥有将战略思想落地的能力。这其中的区别就是：掌舵人能够把企业带到成功的那一天，但是却无法凭一己之力把企业带到基业长青的那一天！笔者目睹过太多太多的企业家自信满满的表白企业的战略路径如何清晰，落地举措如何到位，但是只需现场一个小小的测试——将企业高管叫到一边，让每个人描述一下自己企业的战略路径是什么，马上就能将企业家的自信击的粉碎。因为大家的答案五花八门，没有几个人的描述和企业家的一致。这就是当今中国企业典型的“冷笑话”，可惜没有人能够笑得出来。战略思想要想落地，需要企业核心三要素“战略、组织、人”的充分互动。首先，人的价值观，直接影响了战略的导向；而战略要想通过“人”这个主体来实现，又必须打造卓有成效的经营思想体系与经营计划体系；其次，战略落地还必须要有与之相匹配的组织保障，而这种保障主要通过治理与决策和组织功能两大方面来实现。这些两句话就能概括的事情，往往需要一家企业摸索几年、十几年，而且就算摸索到了，真正实现它也需要倚靠坚实的管理平台与团结一心的管理团队。
三、第三只拦路虎：企业文化和经营管理两层皮。
在这个方面，前一段时间就有一个生动的例子，即“阿里巴巴的国际欺诈门”，笔者还以此案例为背景撰写了一篇文章：《文化与业绩之争—阿里巴巴能否成为“102”年的公司》。笔者认为，造成企业文化和经营管理两层皮主要源于“三个分离”：1.价值观与企业经营业绩体系分离；2.价值观与经营管理制度分离；3.价值观与人才合理使用分离。业绩导向也好，管理制度也好，人才合理使用也好，只有实现价值观与之相统一，才能够实现正向循环。而企业文化要想真正能够影响企业经营，就必须充分发挥企业文化的三大功能：1.企业文化的经济活动导向功能。对企业的经营活动来说，文化主要在“营销思维与品牌理念”两个方面产生影响；而从企业的管理活动来讲，文化主要体现在“规章法理与分配准则”两个领域。在管理制度与经营举措设置时，一方面要根据文化导向为主线，另一方面也要对制度和举措进行审慎分析，避免与文化相冲突的事件发生。2.企业文化的团队建设整合功能。从这个角度讲，企业文化对组织的影响体现在“凝聚力与归属感”的成因；而对员工个体来说，则形成了“自律与监督”的氛围。3.企业文化的组织活力激活功能。在这个角度上，企业文化对企业的生命有延续与支撑作用，对员工则体现在主观能动性的调动上。此外关于经营理念与经营模式、计划与职业意识、执行与行为等要素，碍于篇幅所限，不在累述。
四、第四只拦路虎：核心高管团队缺乏凝聚力和战斗力。
笔者这几年由于致力于“高管团队效能管理”的研究，与众多企业一把手和高管团队成员有过深入的交流，每个人都有一肚子的“苦水”向我倒。老板说：这帮弟兄们都是和我一起创业的，当初的经历真的可以称之为九死一生啊，当时大家虽然什么都没有，但是心往一起想，劲往一起使，什么难关都能闯过来。可现在呢，日子好过了，有钱了，都没有冲劲了，我的新想法很难再得到大家的支持，多数人还觉得我是闲的没事干瞎折腾，你说这到底是怎么了？高管说：老板现在变了，想当年我们打天下的时候，各个都是他心尖的肉，手里的宝，我们想什么都能想到一块去，可现在日子刚好过没几天，他就看我们不顺眼了，觉得随便哪里来个空降兵都比我们强，我们还是赶紧想想退路，免得在这里天天生气。大家看了这两段话恐怕容易理解成“劳资对立”吧，那我再举一个真实的例子，两个创业就在一起的高管，曾经亲如兄弟，自从成立了集团公司之后，整整三年时间，办公室就对着门，愣是没有走动过一次！大家可以试想一下，在这样的一种团队氛围里，这些手握着企业98%的核心资源的老大们分管的业务领域团队，彼此之间会是个什么状态？可以毫不客气的说，企业80%以上的问题，都是核心高管团队造成的，特别是处于二次创业阶段的企业，如何打造一支“同心、同向、同步”的核心高管团队，将是决定前途和命运的生死考验。
五、第五只拦路虎：鲜有人懂得如何使用权力。
权力的使用是一个老生常谈的话题，大家都明白企业发展到一定阶段就必须要放权的道理。但是上级怎么“放”，下级怎么“接”却是一门大学问。现实中，常常听到上级的抱怨是：权力根本就放不下去，有的时候是下级根本不知道该怎么用，弄得公司里各自为政，乌烟瘴气，一个很小的工作都能够纠缠许久，造成管理成本大幅提升；或者干脆下级就不接“权”，因为多一份权力就意味多一份责任，会导致工作内容更多，工作压力更大。而下级们常常抱怨什么呢：上级要么是霸着权力不放，什么事情都得经过他的批准；要么就是只分工作，分责任，不放权，有了问题都是我们处理不力，有了功劳都是他执掌有方；再不然就是表面上给了权力，但是并没相应的资源予以支持，也没有相应的利益与之匹配，只是白白让我们多干活罢了。相信这些场景很多读者都深有感触，其实在企业中，权责利的匹配是一项永恒的管理工作，因为随着企业不同的发展阶段，不同的战略目标，与之相对应的权责利是需要不断调整的，不存在脱离责任的权力，也不存在只有利益的权力，唯有充分掌握了“放”与“收”的方法和艺术，“权力”才能真正为企业发展贡献正向的力量。企业领导要明白，权威是通过将权力授予下属才能树立的；企业员工更要清楚，权力滥用是难以取信领导的重要原因。
六、第六只拦路虎：总是解决不好怎么发钱的问题。
十来年前，有某位老板找到我，开口就问：李总，你说我年终的红包该怎么发？我反问他的打算，他直接说道：去年小舅子1000元，叔叔3000元，外甥2000元……今年效益好，给他们每人多加一些如何？我继续问道：你都规划好怎么发了，干吗还来找我？那位老板叹了口气说：他们都觉得我发的不公平啊……前几天，一位企业家找到我，说道：李总，我现在愁死了，你说几年之前我们公司也没有什么薪酬绩效体系的，大家发多少钱都是我说了算，我看每个人拿的钱不多，还都挺满意的。这两年我请了专业咨询公司设计了薪酬绩效体系，大家拿到的收入在行业里面也是排在前面的，怎么还老有人因为钱多钱少的事情跑到我这里来抱怨呢？这两个例子相隔了将近10年，但是说的事情都是一个事：钱，到底该怎么发。这个问题每个一把手都头疼，第一怕大家“患寡”，第二怕大家“患不均”，第三怕大家“留不住”，第四也怕大家“拿了很多钱，但却没被激励”……这些问题怎么解决？这里面有技术也有艺术，但企业家要清楚技术只有上升到艺术的程度才能体现激励作用。
七、第七只拦路虎：缺乏有效沟通机制。
中国人的表达习惯有其很好的方面，但是也有“硬伤”：比如说话喜欢拐弯抹角，台上不说台下说，当面不说背后说。当这些习惯被一群人带到企业中后，其影响会被数倍的放大。对于企业的经营管理者来说，来自于文化特质的习惯很难被改变，我们所能做的，是要在目标群体中用一种新的沟通习惯去代替旧有的习惯，而促成习惯养成的保证则是建立有效的沟通机制。
八、第八只拦路虎：人员的岗位匹配程度普遍偏低。
如果在中国所有的企业里面开展一项调查：困扰企业发展的核心问题是什么？相信几乎所有的企业都会写上一条：缺人！其实这里的缺人不能简单理解成一个“量”的概念，它更多体现的是“质”的含义。企业老板觉得自己的高管团队不如别的企业的有战斗力，总是“差点意思”；企业高管觉得中层管理者能力不行，格局不够，工作中执行力差；企业中层觉得手底下员工能干活的少，能抱怨的多……其实所有这些苦恼都可以概括为一个原因，那就是“人员的岗位匹配程度普遍偏低”。笔者这些年研究的另一个领域就是如何解决中国企业的“人岗匹配”的问题。经典管理学理论里面反复强调的“以岗定人”在中国实践中很明显是无法百分之百执行的，我们可能都不说，但是我们肯定都做过的就是“因人设岗”，相信这句话没有几个企业家会反驳，因为这就是中国企业的现实情况。影响人岗匹配的要素很多，笔者总结归纳为八个方面：和人相关的有“能力、素质、工具”，和岗位相关的有“职责、权利、行为”，和企业组织相关的有：“思想，激励”，这八个要素综合互动，形成动态的整体，才能够确保“人尽其才”、“岗尽其职”。此处由于篇幅所限，不再展开。
九、第九只拦路虎：企业整体管理水平亟待提升。
在盛高团队的咨询案例中有一个非常经典的例子，那就是盛高团队和特步团队从2007年起合作至今，相互扶持，共同成长的案例。在这个例子中，盛高团队完整的鉴证了一家家族体制的外贸型企业，是如何在短短的5年间华丽的蜕变成一家上市公司，一家时尚运动领域名列前茅的品牌公司。这里面有个非常重要的成功要素，那就是——企业一把手是不是真的已经下定决心要向管理要效益，还是仅仅停留在口头上。前文中提到过，中国企业经过前三个三十年的发展，已经度过了分别以“机会、资源、经营”为核心成功要素的三个阶段，这个新的十年，一定是管理当道的十年，一定是向管理要效益的十年。顺应了这个大势，企业就有可能取得长足的发展，特步就是最好的实例；顺势而为，事半功倍。但逆势而为，只能是逐渐走向衰亡。
十、第十只拦路虎：难以实现从“传承家业”到“传承事业”的跨越。
“职业经理人”是从西方传来的名词，在中国的传统里，这个角色习惯性的被称之为“伙计”；“伙计”的另一个解释就是“外人”。中华民族是非常讲究融合的民族，但是在某些方面也是极度排外的民族，几千年的文化传承，让我们更习惯于一种来源于“同宗、同脉、同源”的联系纽带，大家更能接受的方式是：父传子，子传孙。但是现在时代不同了，不仅家族人丁没有以前那么兴旺了，思想也更加多元化，不是人人都必须在家族企业里面挣饭吃了；更何况单打独斗的时代也早已远去了，再能干的老板也不可能一个人创造辉煌了。这种情况下，企业里必须要引入大量的职业经理人，职业化员工才可能把企业做强、做长。这里面隐含着一个非常重要的假设前提，这个假设决定了企业未来的发展前景，那就是：如何给职业经理人定位？是仍然定位成“高级伙计”，还是能够真正作为事业体的一份子来对待？当然，企业家在思考这个问题之前，先得理清另一个问题：自己经营的到底是家业还是事业？这两个概念是有本质区别的，家业的重点词是“家族”；事业的重点词是“社会”。而在这两种不同的定义之下，职业经理人的角色定位自然就完全不同了。此处结合第一只拦路虎“企业家精神的缺失”，相信足够给所有中国的企业家出一个大大的难题，就让我们留一个可以长久探讨的话题吧。
这十只拦路虎各个都是真老虎，哪个处理不好都足以要了企业的命；这十只拦路虎各个也都是纸老虎，总有一把剪刀能够把它剪个粉碎。盛高人一路走来，不断的摸索、实践，正是为了给各位读者提供这样一把把剪刀，从而帮助大家消灭前进道路上的一只只纸老虎！