虎年伊始，我国最大的化工企业―――中国化工集团公司交出了一份亮丽的成绩单：1季度，公司销售收入、利润同比增长率双双破百。在经历了金融危机的重重考验后，中国化工正以更加昂扬的姿态扬帆远航。
    然而，面对后危机的时代，中国化工依然面对重重挑战：如何续写20多年间资产从1万元到千亿元的惊人跨越？在加快经济发展方式调整的激流中，企业持续发展的动力又在哪里？作为曾收购过三家外企100%股权的国企，企业如何在海外征战中打造世界一流品牌？带着这些疑问，记者走近了中国化工总经理任建新。
    “不怕吃窝头”
    在中国化工的发展史上，任建新曾多次经历“吃窝头的日子”。1984年，他和几位年轻人以1万元起家，创立了从事工业清洗业务的蓝星公司。第一笔收入是为一位老太太清洗茶壶挣到的2毛钱。1996年以来的10年间，他曾先后并购107家濒临破产的化工企业。2004年，中国化工集团成立之初，企业多、规模小、实力弱，整合与发展都面临各种各样的严峻挑战，就是新集团的“家底”。
    10余年来，中国化工锐意改革，全力发展。如今，它已成为我国最大的基础化学品公司，位列中国企业500强第28位和全球化工企业100强第19位，有着诸多的“第一”或“领先”：蛋氨酸产量世界第二，有机硅产量世界第三，聚氯乙烯糊树脂、PBT树脂、工业硅生产规模亚洲第一……任建新说：“做企业从来不会一帆风顺，我们作为充分竞争领域发展起来的企业，就像是吃窝头长大的，也不怕再吃窝头的日子。”
    做强主业
    任建新说，国资委主任李荣融告诫我们：危机之后将是更加激烈、更高水平的竞争。面对后危机时代，如何能在竞争中立于不败之地，在竞争中体现国有企业的影响力和控制力，是诸多国企思索的问题。
    “随着经济环境的变化，企业也要不断调整升级，首先就是要突出主业。”任建新说。在他看来，不管是危机之前对并购企业的整合改革，危机之时的有效应对，还是危机之后的发展之路，其关键都在于“做强主业”。
    2010年，在启动集团“十二五”规划制定工作中，中国化工将原有六大业务板块调整为以基础化工为基础，在材料科学、生命科学和环境科学三大领域中有所作为的“3+1”主业定位。
    为了做强主业，任建新表示，中国化工今年提出要全面实施管理变革，通过大力引进战略投资者、大力培养和引进职业经理人、大力使用中介和专业咨询机构，靠变革来进一步优化组织、提升管理，树立竞争优势，靠优秀人才来引领企业参与激烈的市场竞争。
    并购并跨越
    2006年，中国化工先后完成法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司和法国罗地亚公司有机硅和硫化物业务100%股权的收购，奠定了全球化工新材料的强势位置。中国化工有机硅生产能力迅速进入全球前三名，蛋氨酸生产能力也雄居全球第二的位置。
    随后，为了进一步改进公司治理结构，向国际化企业对标，中国化工积极引入海外战略投资者，向美国最大的私募基金黑石集团出售蓝星公司20%的股份，将蓝星改制为中外合资企业，吹响了向世界级跨国企业进军的号角。
    任建新说，国际并购不仅让中国化工获得了具有全球竞争力的产业、国际知名品牌和全球营销网络，还获得了具有自主知识产权的专利技术，使得中国化工在专利拥有数量上跃居中央企业第四位，解决了我国多年来一直未能攻克的蛋氨酸、有机硅深加工等核心技术的研发问题。