据最新消息，中国化工集团公司即将进军一项特种化工新材料。而填补这项国内技术空白，他们手中有何秘籍，其实并不难猜，因为它的领军者任建新被外界称为“中国并购大王”。
    从成立到现在，坚持以并购方式跑马圈地，中国化工10年间并购了107家国内化工企业，2006年又将目光投向了国际市场，从那以后，它的海外并购之路再也没有停歇。现在又轮到特种化工新材料了，如何拿下这项新技术？任建新在与中国之声记者梁盛对话时说：“我时刻准备着再一次收购。”
    任建新：人体需要的四大酸中，只有蛋氨酸人不能直接吃，必须让动物吃了，我们再去吃动物。我跟诸位说，以后吃鸡，鸡蛋、鸡肉要吃饲养的，不要吃那些土鸡。土鸡就是味道好，实际上从营养的角度来说，它没有蛋氨酸。蛋氨酸是一种微量元素、提高人的免疫力的。
    从这个生活小常识开始，任建新说起了当初对法国安迪苏公司的“非分之想”，因为这是世界上仅有的5个可以生产蛋氨酸的公司之一。
    任建新：我一直想把它弄到我们国家来，成为我麾下的一个公司，因为它的技术非常先进，全球排在第二位。我就找到安迪苏公司，索要转让，他跟我扯啊，说不行，后来又说分享，大概就是合资吧，也没有探讨成。后来遇到了禽流感，一下子蛋氨酸价格特别低，它的管理层、控股股东心里发慌，看不清楚。我们找了法国大使、商务参赞，一点点做工作，后来就勇敢地提出来把它收购。
    收购安迪苏之后，中国化工旗下的蓝星公司又马不停蹄把澳大利亚最大的聚乙烯生产商“凯诺斯”收入囊中；随后又拿下法国罗地亚集团，一跃成为世界第三大有机硅单体制造商。
    任建新说，企业走出去的方式有很多种，而收购最适合中国化工，因为这样做不仅可以直接获得技术、专利和人才，同时也消灭了自己的竞争对手。
    任建新：我们选择的收购基本上都是欧美这些发达国家的，也和我的战略有关系，因为我要通过买国外这些先进企业，按照它的做法，改变我们公司的治理结构。我一直在思考加入WTO对中国企业、尤其是我们来说挑战是什么？我觉得就是怎么融入国际社会、怎么按照国际规则办事。你要跟别人竞争，你都不知道怎么做，怎么竞争？接下来，任建新干了一件出人意料的事：总想吃掉别人的他，也邀请别人来吃自己。2008年10月，中国化工将旗下蓝星公司20%的股份以6亿美元价格卖给了美国黑石集团。任建新说当时他就像个曼哈顿女人，在纽约挨个去敲银行、基金的门，终于卖出了好价钱。
    任建新：我们当时引进美国黑石作为战略投资者，确实不是看上他的钱。当然当时卖了8.8倍也是在商言商。要资产增值，只有交易才会有增值，否则都只是账面价格而已。
    【任建新简历】
    任建新，汉族，1958年1月生，河北冀县人。
    1984年11月加入中国共产党，1974年6月参加工作。
    1974.05——1975.12在甘肃省敦煌县孟家桥公社插队并任团支部书记。
    1975.12——1984.09在化学工业部化工机械研究院从事车工、钳工、档案管理并任团委书记。
    1984.09——1989.03化学工业部化工机械研究院化学清洗总公司经理、党总支书记。
    1989.03——1992.06蓝星化学清洗集团公司总经理、党委书记。
    1992.06——2001.06中国蓝星化学清洗总公司总经理、党委书记（1992.09—1994.05在兰州大学经济系企业管理专业在职研究生学习、获经济学硕士学位，1993.08—1995.11兼中国化工装备总公司副总经理，1995.11—1998.03兼中国昊华化工（集团）总公司副总裁）。
    2001.06——2004.08中国蓝星（集团）总公司总经理、党委书记。
    2004.03——2004.11中国化工集团公司总经理、临时党委副书记。
    2004.11——中国化工集团公司总经理、党委副书记。
    曾荣获“全国优秀青年企业家”、“全国青年科技实业家”、“全国新长征突击手”、“全国十大新闻人物”、“中国青年十杰”等称号，曾获全国“五一”劳动奖章，曾任化工部化工机械研究所团委书记、英国管道协会亚洲分会主席、中国青年企业协会甘肃分会会长。
    【第三只眼看任建新的“走出去，拿回来”】
    在中国化工办公楼一层大厅，巨大的电子屏不断滚动着这样的标语：海纳百川、家和万事兴、细节决定成败、人和人需要相互依赖生存……这些长长短短毫不押韵的词句，也许正是中国化工独特的企业文化：有容乃大。
    但是面对中国化工强大的吸收力，大众更关心他的消化力。在兼并了那么多业内领先的海外企业之后，任建新怎么管理他们？而且是在一家中国国有企业的大框架下管理他们？国泰君安化工行业分析师魏涛也说，并购不是一次性的商业行为，它的确是把双刃剑：
    这种并购的模式不是十全十美的，也有不足之处：首先就是会增加管理的难度，这个对管理的能力要求很高，另外就是对企业文化的融合要求也很高，如果并购来的企业不能形成很好的融合，最后反而会成为企业的拖累。经常我们可以看到，国内的企业收购国外企业之后，会遇到强势的工会啊，或者一些债务问题，所以要解决好这方面的问题，还有员工的问题比较重要。
    对于它的这种模式能否复制到同类的其他企业中去这一问题，魏涛认为：
    所以说一个企业是否适合采用这种并购的模式，更多的是要看企业自身的特点。相对来说，国有企业或者有资本市场支持的企业做起来比较容易一些，私营企业可能在资金、政策上遇到一些障碍，在海外并购上难度比较大。
    采访中，记者听说，任建新会在公司餐厅和茶室里挂上法国油画；让不同国家员工的孩子在一起夏令营；甚至能够尊重外国员工周末不谈工作的习惯。而他的包容也收获了对方的理解，即便任建新视察海外子公司的时间是周末，那些特别注重个人时间的外国经理，也都会到岗迎接；每个中国的节日，他们也都会与中国员工一起庆祝。任建新在用文化的融合极力抹平彼此之间的差异，这样他“并购大王”的称呼才真正名副其实。