叶进峰，引发后40000亿时代的新动力。第一次走进杭州新世管道集团，正值“2009年浙江电力成套.新世集团半年工作会议”。投影幕布久久地停留在审计部名为“杭州新世管道集团公司拟公开发行股票并上市项目建议书”的发言主题上。据了解，董事长叶进峰特意将审计部、法务部发言放在最前面，这样的安排意味深长。显然，随着上市目标的挺进，叶进峰将企业的规范化管理摆在了首位。快速反应“40000万亿”利好。2008年底，经济刺激方案最终聚成规模空前的“40000亿”投资计划，给当时国民经济的信心注入了一针强心剂。叶进峰听闻消息后，立即召开了新世集团的中高层会议，讨论和部署如何抓住这次千载难逢的良机。电力、通信、高速公路、民航机场，新世集团的主打产品玻璃钢电缆保护管，作为电力电缆、通信电缆底下铺设的保护管，触角已延伸到基础设施建设的多个领域。“各行各业的基建都需要铺设地下管道，传统的钢管容易腐蚀，而且钢铁的价格也在不断上涨，因此玻璃钢管道逐渐成为市场上的主流。”叶进峰说。

　　政府推手的强势介入造就了这场基础设施建设行业的饕餮盛宴。“快速反应”在新世的办公区域被贴在了一个很显眼的位置，成为重要的企业文化。向机遇并线而行是资本的本性，但在行业内众人皆狂热之际，叶进峰仍保持了一分冷静：2008年初，新世就提出付款不好的项目坚决不做，这一坚持到了年底也没有动摇。据了解，最终2008年成为新世集团历年来现金流量最好的一年。而“快速反应”并非新世文化的全部，之后紧接而来的还有另一种文化——“反复细致”，即要保持清醒的头脑，对决策细致考究而后行。“从上半年看‘40000亿’对我们是有利好的，下半年应该更加明显。因为之前我们的很多业务是延续去年的一些项目，而更多的投资下半年才刚刚启动。”叶进峰说。引发内部的发展动力——2005年新世集团便制定了一份8年战略规划，规划分两阶段执行，4年一跨步：从2006年开始奋斗4年，销售目标10亿元，奋斗8年，销售目标30亿元；固定资产规模4年后达4亿元，8年后达10亿元……尽管计划赶不上变化，但叶进峰算了一下，如今3年多过去了，新世仍在朝着这份“进度表”的目标挺进。

　　而这一规划中强化企业的规范管理，然后成为公众化的股份制公司，是重中之重的关键目标。叶进峰于是将视线转向内部，全力备战下属子公司股份制或承包制改造事宜。“新世集团下属的杭州新世电器开关有限公司由总经理陈永胜牵头，销售骨干入股组建股份制公司。”叶进峰说他准备让陈永胜担任法定代表人，全权整合与管理这家子公司的成套业务。据了解，同时另一家下属子公司——杭州澳浦特复合材料有限公司，也由澳浦特管理层会同销售、技术骨干联合以60%的股份，集团公司以40%的股份参股组成，从而形成了集团公司玻璃钢电缆保护管产品的梯级化产品体系。引入资金是一方面，内部激励是另一方面，叶进峰让更多的合作伙伴分享到了业绩成长的果实。“新世管道上半年进行股份制改造，拿出了20%左右的股份作为管理层持股。而在上市的过程中，我们还要引进战略投资者。”“我们已经做了一个前期的尽职调查，上市的条件基本还是有的。”叶进峰说，“新世管道今年的产值要做到将近3亿元，未来几年的年复合增长率期望达到20%，这样到我们上市的时候就能够做到10亿元的规模。”