第三个就是庄臣聚合物，我们收购了他全球水溶性的树脂，这是比较平稳的。所以，2006年我们有三个全球重大的收购，我们很多时候都觉得重组我们非常关注被并购过来的一些员工，但是我们也学到的是我们自己员工也要多关注，因为他们是最主要的骨干员工来把新的公司并购，把新的公司、新的同事带到我们这个团队进来。
    下面，我简单说一下我们对于汽巴收购的过程。汽巴公司我们收购它的逻辑是非常明显的，当然，我刚才也提到了很多人会觉得你们收购汽巴公司，在去年9月份，我们付出的价钱可能很高。用股票市场的角度来说，也许是这样子，当然作为一个长期发展的公司，我们不单是看到目前股票市场，所以对于公司来说是坚定不移的，我们觉得我们跟他们并购在一起的时候，对于我们有很多对化学的认识、对汽巴公司过去在创新，在技术服务，在市场导向都是有它的相对比较强的一些地位，所以我们这样子的并购之后，对于我们整个公司，对于巴斯夫公司来说是能够达到更高效的要求。当然，因为我们还是付的这个钱，而且相对是比较严峻的时代来收购他，所以我们公司现在是尽可能快速，像我们国内的四川重建一样，本来是三年计划，现在因为金融风暴，两年要做完，我们并购汽巴也是一样，我们今年4月份，全球不同的国家才允许我们开始行动。所以，从法律角度来讲，应该是4月份开始，我们7月份全球所有汽巴当地公司的组织架构已经向我们巴斯夫公司当地的组织架构汇报，我们整个并购过程希望在2010年第一季度完成。我们看到汽巴公司的产品组合，包括在采矿、水处理、工艺助剂、润滑油、家用和个人护理，电子料都是他非常强的板块，这些板块和我们公司非常好的结合。我们看到如果在并购之前，我们举几个案例，巴斯夫的塑料添加剂全球市场地位是第四，我们涂料效果材料，以及造纸、化学品都是全球市场地位第四。
    合并汽巴之后，我们整个加起来的市场定位肯定是不一样，我们可以看到是绝对有提升，对于我们来说，对于市场的影响也会有一定的作用。我们把汽巴不同的业务，因为我们在今年3月份的时候已经准备好自己公司的产品部门管理，到我们正式并购汽巴的所有的部门的时候，就非常顺利的把他们不同业务板块直接到我们公司已经准备好的部门，升掉我们很多并购之后去寻找他的整个业务的范围，怎么样去并购到我们自己的重组里面。所以，在前期工作是非常重要的，虽然我们从去年9月份开始申请全球各有关政府，但是拖到4月份，其中一部分是中国问题，我们在今年第一季度积极在中国申请并购案的时候，并不是我们这个案件非常复杂，但是首先我们采用的全球的律师事务所是负责可口可乐在中国并购汇源的律师事务所，当时商务部已经基本不跟他们谈，所以我们也碰到很多问题。而且当时我们要记得，去年反垄断法才刚刚出台，基本上在商务部今年才开始整个团队怎么审批并购，按照反垄断的法规，所以对于他们来说也是非常新的行动。所以，在共同成长的过程中，我们也得到了商务部很多支持，虽然也拖了一些时间。在这样的准备之后，我们很顺利的把汽巴的业务纳入到巴斯夫营运的部门。
    但是，也不是那么简单的，因为欧盟委员会规定在巴斯夫收购汽巴的时候，有两个染料产品不能收购，所以我们在这个过程中要剥离，这是一个条件。但是，原来不是那么简单的，他是两个相对来说比较小的染料部门，但是原来这个过程中我们也是第一次碰到这样的事情，我们在所有并购的行动不能碰他们有关这两个染料部门，因为我们准备剥离出去。所以，这个过程中很痛苦的，因为两个部门很小，大部分我们都可以理解，一个团队，可能一个部门，可能你会负责很多不同的产品，可能是一个人负责十几二十个产品组，但是有两个，我们不能说这两个人，或者说那个人一个人负责十几个产品，你怎么把那个人分出来，其他的东西不放进去。所以，在这个过程中我们做很多工作，现在要把这两个产品的部分尽可能有理由的情况下分开，但是这个过程也不是那样简单。为什么呢?这个过程我们要考虑重组的时候哪个员工更适合做什么位置，但是有些员工可能很适合，但是因为他刚好参与这两个产品，所以我们也不能动他，要等待到这两个产品被剥离之后，才能考虑到员工下一步的岗位的安排。所以，在这个过程中里面有很多细节的问题，可以说对我们来说是不同的经验，但是在中国商务部没有要求我们把这两个产品剥离，不过巴斯夫公司，因为我们承诺给欧盟委员会我们会全球剥离，不单是在欧洲，既然在欧洲剥离，我们就全球剥离。所以，虽然商务部在中国没有这样要求，我们还是这样做。