双钱的前身，是中国两个历史最悠久的橡胶厂上世纪二三十年代成立的大中华橡胶厂和正泰橡胶厂。

　　2008年我加入双钱时，正赶上轮胎行业的一个低谷。那时的双钱，至少面临两重危机。一重是始于美国次贷危机的金融危机；另一重，是双钱本身的信任危机。

　　经过对各方面情况的持续了解，我很快变成了一个“知道轮胎”的管理者。与合作伙伴的持续沟通也有了效果。银行贷款正常了，采购、销售正常了。三个月后，对于双钱的发展，我心里大概也有了底。

　　在双钱的基本局面稳定了以后，我们开始从市场、生产、销售、质量、人事等管理环节和技术研发等方面，寻找尽快走出行业低谷的方法。

　　首先是优化组织架构。组织架构中，销售系统是一大块。我们最先进行的是销售队伍的调整。因为原先销售队伍的部分成员已经不能适应市场变化状况，市场意识不够。比如，2001年前后，轮胎行业的市场状况是供不应求，此后几年也一直处于高峰，销售并不是难事，渐渐形成了惯性思维定势。但2008年金融危机以后，市场形势急转直下，产品供大于求。

　　原先那一套就行不通了。根据市场变化，我们更换了部分销售骨干，并通过不断培训增强团队的市场意识。

　　对于销售人员的激励，我们也采取新的措施，推出了称之为“1±x（销量）,1±y（毛利）”的激励政策。这里，x代表增加的销量。假定销售目标为1，如果销量超过销售目标一定额度，就给予相应的奖励，反之，则给予相应的处罚。而Y代表毛利，销量达到一定额度，如果毛利也达到某一额度，则奖励相应提高。反之，奖励减少。

　　以前的销售激励政策，只考察销量，没有考察利润的概念。此次“1±x（销量）,1±y（毛利）”则将两者结合，不但激励更为精准，也促使销售人员对市场把握得更精准。销售效益自然有所提高。

　　销售好了，生产必须跟得上。对于生产系统，则要求市场需要什么就生产什么。这个听听很简单，实际做起来特别复杂，阻力也特别大。以换模具为例，轮胎市场需求变化很快，产品生产转换就需要经常更换模具。以前，可能一天换几次模具；改革之后，可能一天要换几十次。但轮胎模具是个大家伙，更换起来挺费劲，这无疑增加了很多工作量，当然会遇到种种阻力。

　　要生产，必须采购原材料。原先的采购，可能更多的是跟着感觉走。为提高采购效率，降低成本，我们专门设立了“6+x”采购战略会。“6”是指各层面6位固定的专家，X代表不同的产品，根据不同的产品相应增加其采购人员。然后这些人员一起开会探讨原材料的波动趋势，并根据其趋势下单。

　　同时，配合销售，我们还开发了专有的报价系统。由于每笔销售必须通过该系统才能实现，原先由人工操作的东西，变成了自动控制，可以更加公正，更加透明。比如，外贸上了专门的报价系统以后，过去多年来亏损的现象彻底改变了。以前，外贸价格的制订相对随意，毛利一直是负的。而有了报价系统以后，2011年就变成了正的，至少可以增加1亿元以上。因为有系统分析把关，毛利为负的业务是做不成的。

　　无论管理架构的调整，还是内部机制的转换，都是说来容易而实施难的，因为要触动既得利益改变既有局面，会碰到很大阻力。好在双钱人事业心强、具有国企主人翁精神，经过反复宣传沟通、强有力地推动，大家很快由不理解变得理解，毕竟实施效益还不错。