近日，不少兄弟单位纷纷来到兰州石化橡胶厂水汽车间参观交流。临走时参观者留下几乎相同的话：你们创新管理的做法，为我们单位抓好基础管理工作树立了榜样。

　　炼化企业水汽车间的工作，主要是为化工生产提供动力，具有生产岗位分散的特点。兰州石化公司橡胶厂水汽车间594台设备、190名员工，就分散在10个不同的工作地点。然而，这样一个看似“一盘散沙”的车间，通过管理创新，有效克服了点多面广、管理难度大的问题，成为兰州石化公司基层建设的一面“旗帜”。

　　量化考核明责

　　为发挥好每股分散力量的最大作用，这个厂加大制度执行和工作量化考核力度，起到了排除阻力，畅通工作流程的良好效果。

　　班组及员工是制度的主要执行者，如果管理不到位，往往又会成为制度违反者和隐患的“制造”者。为此，水汽车间大力推行生产现场管理划区到人、“量化考核到班组、日清日结到个人”的管理办法，严格按照制度组织生产，排除一切人为阻力，每个班站工作效率大幅提高。

　　每周，水汽车间定期组织以专业管理为主要内容的专项检查，发现问题及时下达整改通知，并由责任人限期整改，再由职能管理人员现场确认整改情况，形成闭环管理。每月，车间根据考核情况讲评，对15个班组中排名前3名的班组进行奖励，鼓励班组员工力争上游，切实做好本职工作。

　　在此基础上，水汽车间充分利用网络平台TM系统，将班组绩效管理平台和平衡计分卡绩效管理体系有机结合，对员工进行绩效管理考核，形成了制度化、规范化、标准化的科学管理体系，增加了考核互动性，调动了员工积极性。

　　通过强化考核，今年年初以来，水汽车间员工违章情况杜绝了，基础管理呈现出变被动管理为主动管理、变监控式管理为走动式管理、变不敢严于负责为敢于严格管理的可喜局面。

　　首问负责堵漏

　　点多面广往往是管理“漏洞”的避难场所。为减少“漏洞”，水汽车间通过在职能管理人员中推行“首问负责制”，对各班站管理实施集中堵漏。

　　“首问负责”是指在问题出现时，碰到问题的第一位职能管理人员必须担起解决问题的责任，而不是去考虑是否属于自己的职能范围。首问负责制还要求，职能管理人员每天上岗，首先要问一问自己所管理岗位的生产情况，了解安全、设备、工艺、现场等方面的运行情况，先前介入管理问题，及时解决生产问题。

　　为了执行好“首问负责制”，水汽车间制定了职能管理人员上岗管理规定。职能人员统一配备上岗签到本，记录各类问题的发现和解决情况，并由岗位人员签字确认。如安全管理人员发现了设备运行问题，也必须及时记录，交与车间机械员解决，做到无缝衔接。

　　“‘首问负责制’较好地解决了点多面广带来的安全、设备、现场管理方面的问题。” 水汽车间主任任元龙说。

　　为配合“首问负责制”的实施，水汽车间实行职能管理人员轮岗制度，让每名职能人员都有机会参与各岗位的管理，促使职能人员全面掌握各岗位的工艺、设备、安全和人员情况，更好地解决生产和日常管理工作中的各项问题。

　　如今，“首问负责制”已成为水汽车间管理的有效手段，并获得兰州石化公司管理创新二等奖。

　　队伍建设聚心

　　队伍的“形”是散的，“神”必须凝聚在一起。水汽车间将班子建设、支部建设、思想建设作为“聚心工程”，全面加强队伍思想素质和能力建设。

　　一方面，水汽车间认真落实“三会一课”制度，坚持开好每周一的班子碰头会，每月一次的支委大会，构筑坚强的战斗堡垒，加强和推进思想政治工作。另一方面，在管理层以“争创四好领导班子、争做模范领导干部”活动为载体，倡导让广大党员干部在工作中争做楷模、表率，以身作则，推动各项工作落实，得到了广大员工的拥护和信赖。

　　各班站坚持用传统石油精神教育感染员工，通过大力开展“学习大庆精神、铁人精神再教育”活动，提升员工思想素质、引导员工牢固树立为石油事业奉献智慧和力量的信念。以“争当先进党员一面旗，争做每月一星”等活动为载体，水汽车间切实发挥党员先锋模范作用，促进了车间“星级”班组建设水平的不断提高。

　　近年来，水汽车间各项指标考核均位居兰州石化公司前列，被公司授予“基层建设模范单位”称号，党支部跨入集团公司“先进基层党组织”行列，压缩化丙班被兰州石化公司命名为“标杆班组”。