大型能源企业对于旗下的化工公司总是不太重视。最大的例外是埃克森美孚，其化工公司目前正获利于亚洲市场的飞速增长。那也为这家最大的石油巨头提供了一个对手并不具备的论据，即垂直整合——但这仅有部分说服力。
    一些市值较高、更趋专门化的公司的例子显示，石油巨头将不稳定的钻探业务与稳定的炼油业务束缚在一起，对投资者的意义不大。尽管如此，埃克森美孚将旗下一些业务简单地放在同一屋檐下。该公司化工业与炼油业务之间的团队合作盈利性尤其明显，已投资资本回报率是对手的两倍。
    这样的成功部分归因于埃克森美孚在一个对手忽略的业务上的长久坚持。2005年BP以90亿美元的价格将其化工公司出售给英力士 (Ineos)。早在五年前，雪佛龙和与康诺克石油合并前的菲利普石油公司抱着专攻钻探业务的观点，停止了他们合资企业的生意。同时，埃克森美孚在化工业务上表现甚至比专业化工公司巴斯夫等还出色，2010年资本收益率达26%(据该公司数据)，而据晨星公司统计，巴斯夫的资本收益率为13%。
    埃克森美孚化工之所以能如此，很大程度上是由于和炼油业务的整合。大多数化工企业的产品，尤其是比较专门化的类型，都有独立的厂家制造。但埃克森美孚90%的化工业务与精炼厂相结合。这确保了该公司的每桶石油都得到了最佳利用，共同基础设施也削减了成本。同时，两方面的业务都要求经理们对运作细节同等地全神贯注。
    尽管如此，这只是埃克森美孚石油巨头整合模式的一面。当这样的逻辑延伸到开采业务上，还是有些站不住脚。无论是炼油还是化工业务，都未从开采和产油产气环节得到多少获益，因为这方面的产出并非总能与前两者的需求相应。而虑及股东利益，还有个投资者会向集团提出多元化折让的问题。
    埃克森美孚去年16%的营利由化工领域创造，而康菲化工公司对集团的营利贡献只有6%——亚洲市场快速增长的需求让埃克森美孚比对手赚得更多。但其由于化工领域的勇猛而获得的收益无法延伸到不稳定的炼油及开采业务的组合上去。