如果1年连续并购2家公司，很多公司会担心是否来得及“消化”，然而，年销售额接近80亿美元的全球化工企业亨斯曼(Huntsman，NYSE:HUN)，一直保持着好“胃口”，过去20年间这个家族企业实现了45宗并购。然而喜欢并购却不意味着同样偏好企业规模。“我们会将营业收入控制在100亿美元以内，”亨斯曼总裁兼CEO彼得亨斯曼(PeterHuntsman)说，“规模大并不意味着拥有健康的体魄。”彼得希望带领这家企业成为“小而美”的公司其实也不算小，尽管亨斯曼已在美国纽交所上市，承受着资本市场的压力。彼得的父亲老乔恩亨斯曼(JonM.Huntsman)创办了公司，至今还担任着董事长。世界500强企业中，以沃尔玛为代表的家族企业就占了1/3。美国中小企业当中，有85%也是家族企业。成功的家族企业多数都有着一套，现代化的管理制度和文化制度，对于推崇并购扩张的亨斯曼来说，重要的命题是“狩猎”的时候，如何保证猎物出现的时候，适时举起捕猎的工具？亨斯曼家族频繁的收购背后，有着相对统一的整合原则。“当我们买下一家企业时，一般会保持其独立性。我们不会让新购买的企业什么都按照亨斯曼的方式来做，他们在人力资源、IT等方面可以具有独立性。我们充分授权，这样我们就有非常开放的思维来做好不同企业。”
    在这样的指导方针下彼得认为收购与整合的过程，只需要依照一定的原则便可。那么作为家族企业，又该如何才能拥有持续的竞争力？彼得的回答是：开放。2004年成立已经34年的亨斯曼，向美国证监会提出了IPO申请，并于翌年2月挂牌上市。这一举动促使了企业从“私人公司”向“公众公司”转变，彼得认为这个事情具有“里程碑”的意义。“通过IPO我们降低了负债率，并且增强了平衡企业负债的能力”，彼得说。亨斯曼的上市的初衷是2004年之前，财务状况恶化，这与当年的沃尔玛颇为类似：1972年山姆沃尔顿也是在因开店，而积欠了200万美元债务，并在难以告贷的情况下才公开上市，解决了债务问题。毕竟企业初期的高速发展容易带来较多的负债，而作为“私人公司”也缺乏有效的融资渠道。但在彼得看来，上市对于亨斯曼这类家族企业更重要的意义在于，为企业管理和决策“提供了制约和平衡”，从而形成了更为成熟的企业治理模式。首先随着上市后亨斯曼股权结构的多元化，公司董事会“开放”了，在亨斯曼现任7名常任董事中，除了老乔恩和彼得之外，其他5人均来自家族之外，“这样我们进行决策的时候，就需要经过许多的权衡和讨论，保证了决策的准确性”，彼得说。
    在亨斯曼内部股东的价值观，是企业战略计划的一个重要组成部分，共同的远景规划包含着家族股东和外来雇员对企业的期望。因此在制定计划的过程中，如何设定让家族与职业经理人能共同接受的激励措施，例如股权激励计划成为让企业良性运营的重要因素。上市使得企业进行“股权激励计划”成为现实，而这也帮助了亨斯曼打造一个“开放的管理团队”。根据亨斯曼副总裁兼首席财务官KimoESplin的介绍，在亨斯曼内部，优秀的职业经理人无论身处中国还是欧洲市场，均可以通过股权激励计划持有公司股权。目前亨斯曼内部持有公司股权的，非家族内管理人员已达400多人。按照彼得的说法，能否“笼络”一批优秀的职业经理人，从而形成一个开放的管理团队，关乎亨斯曼事业发展的成败。亨斯曼在全球市场的发展中会更多地采取并购、合资等资本运作手段，需要大量人才的加入。
    今年3月彼得与数位高层在上海，召开了客户大会暨40周年庆典，900多名客户参加的客户见面会，其规模之大在亨斯曼进入中国的十数年里尚属首次。彼得透露就在其访华的同时，亨斯曼在中国亦有两个合资项目在洽谈中。这些项目的成败，关键就系于企业是否具有足够吸引力，能够在不同的区域市场吸引合适的本土化人才。
    事实上与沃尔玛、嘉吉集团相似，亨斯曼的发展路径也是典型的“由家族所有到家族控制”的模式。在这种发展思路之下，家族控制权与职业经理人的经营权，家族管理风格与现代企业的各种急迫需求之间，较易找到并保持平衡从而实现基业长青。其中彼得更强调了一个不可忽视的因素，即家族成员需要拥有一种对企业经营权“看得开，放得下”的心态。目前在亨斯曼管理团队中，除了仍任董事长的创始人老乔恩和彼得之外，别无其他家族成员。按照彼得的说法在亨斯曼，家族成员是否能到企业任职取决于“他是否具备职业经理人的能力”和“成为职业经理人的兴趣”。一个有趣的例子便是彼得的长兄洪博培(JonHuntsman，Jr)，1987年大学毕业后，曾被老乔恩赋予接班的众望，并担任过数月的董事长兼CEO，但很快洪博培便显露出了对经商的厌倦，弃商从政并且在去年被奥巴马政府任命为了驻华大使。“事实上，大多数家族成员更热衷做企业股东而非管理者，他们的兴趣在商业之外。”彼得说。亨斯曼目前是全球第4大环氧树脂供应商，产能达到25万吨/年左右，并且以特、专、深为特色。