东莞泛昌窗帘制品有限公司（下称泛昌）现在是沃尔玛全球采购中心高级副总裁蓝柯最欣赏的供应商之一。作为沃尔玛的全球供应商，每年该公司为美国的4000多家沃尔玛商店提供价值近2000万美元的PVC仿木百叶窗。这是沃尔玛用品中最畅销、历史最悠久的产品之一。
    蓝柯供职于沃尔玛全球采购中心管理道德标准及可持续发展部（简称ES）。这个部门成立了5年，负责监督庞大的供应商群按沃尔玛对环保的要求工作。这些工厂不光要在价格和质量上满足这家全球最大零售商，还必须在环保和节能降耗各方面跟上它的步伐。
    2008年底，沃尔玛前CEO李斯阁（LeeScott）在卸任前宣布启动“绿色供应链”计划，并且由现任CEO麦道克（MikeDuke）大力推行下去。
    沃尔玛随后公布了新的供应商协议，要求所有供应商必须经由其所在地法规及社会环保标准的认证，包括减少水和能源的消耗、减少包装以及承诺开发更加可持续的产品等。

    那么泛昌赢点在哪里呢？

    泛昌的母公司亿丰的英文名字是“NienMadeWindowsFashions，而粘肇的英文名字是MichaelNien.顾名思义，亿丰由粘肇的父亲1974年创办于台湾。“或许这就是家族企业的好处，”粘肇说，“我们决定要做的事情旁人很难更改。”
    粘氏家族和沃尔玛打了20多年的交道：亿丰还只是一个营业额不到4亿元人民币的小工厂时，它就通过美国进口商和沃尔玛做生意，为其在美国的商店生产百叶窗和窗帘制品。从一开始，亿丰和国内目前这些苦苦追求1％左右利润的企业没什么两样。
    它命运的转折点发生在1996年--就在这一年，沃尔玛看中中国市场的潜力，在中国深圳开设第一家超市。亿丰则意识到中国市场有丰富的劳动力和资源，将自己的工厂迁往东莞。与此同时，由于信任亿丰产品的质量并看好它的前景，沃尔玛美国总部绕开贸易商对其直接下单。
    有了沃尔玛的稳定销量，在之后的近10年时间里，亿丰迅速扩张，拥有了泛昌和其兄弟公司亿丰（东莞）制帘有限公司，下辖6个工厂，年产值超过20亿元人民币。最重要的一点是，在这10年间，除去为沃尔玛服务外，它也成为了北美、欧洲重要的一些家居建材零售商（比如家得宝）的供应商，为他们生产各种材质的百叶门窗和窗帘制品。最终，在泛昌的主顾名单里，沃尔玛排到了第二位，只销售了其产量的10％.
    泛昌每个月要为沃尔玛生产100万件叶片为1英寸厚的PVC仿木百叶窗。每个月要用掉2000吨左右优质PVC原料（塑胶粉），其中有二三十吨会变成边角料，100％回收后把这些废料做成了压条（建筑业用的工具）。泛昌把这些压条卖给建筑商，结果是供不应求。
    泛昌的污水处理池，这个投资近100万元人民币的污水处理系统建在烤漆车间旁边。仿木百叶窗需要在PVC叶片上烤漆做出木纹，该道工序产生的废水被引入污水处理池，经过化学反应、混凝、沉淀，最后变成清水再送回到烤漆车间继续使用。 
    但并不是所有工厂都愿意自掏腰包上百万建污水处理系统，并且正确运用使之运转有效。一位沃尔玛的验厂人员承认，也见过“有的企业修的污水处理系统完全是个摆设”,是为了应付检查而用。
    归根结底，对供应商来说，最重要的改变还是要依赖于沃尔玛自身观念的变化。李斯阁和麦道克都许诺说，沃尔玛将逐渐找出那些在各方面值得信赖的供应商长时间合作，给他们更多的定单。这些定单将为那些被选中的供应商们带来规模效应和稳定的赢利，工厂可以将更多的资金投入生产革新，并继续压缩成本。
    事实上，不管沃尔玛的人有多么热心于推动供应商发生变革，他们仍旧是局外人。零售商并没有足够的精力和利益驱动去扩展自己的角色，变成防止血汗工厂产生的警察或者是生产革新孵化器。
    “这是相当有趣的一个悖论，”粘肇承认：“事实上，有可能符合（沃尔玛）新规定要求的企业都不是人们想象中典型的沃尔玛式企业。”
    一个为沃尔玛生产售价为60美分毛巾的“血汗工厂”可能会很容易被印度或者东南亚企业替代。但在复杂的电子玩具、铸铁类制品、玻璃制品和一些金属、化工类产品方面，中国企业仍旧有着不可替代的配套和生产优势。“有一定技术、管理门槛的企业有可能在这种形势下活得更好。”