30年，从机会导向到战略导向
中国企业在过去30年里，是从机会导向逐步过渡到战略导向的。在最早的15-20年，中国企业基本上是没有战略的。中国的民营涂料企业也是如此。在计划经济到市场经济的巨大转型期，各种机会层出不穷。处于其中的企业，很自然地选择“机会导向”。企业发展的重要手段，便是抓住这些机会，迅速扩张、成长、壮大。在这样的生存环境下，企业的成功并不一定依赖于高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理，而是看企业能否抓住关键性的稀缺资源，并充分利用每次机会。正所谓，台风来了，母猪也会上树。这也是上个世纪，民营涂企拼命扩张、迅速进行品牌复制，最大限度地争抢市场的社会经济大背景。
而只有当市场机制越来越规范、竞争越来越激烈时，企业才必须考虑如何以差异化的手段确立市场竞争优势，才产生了对战略的需求。这几年，众多涂企纷纷祭起了“产品差异化”、“品牌差异化”、“营销差异化”的大旗，正是根源于涂料行业竞争日趋白热化现状。同时，战略的本质要求企业放弃暂时的利益，追求长远的目标。只有当政策环境，产权保护等使得企业家对企业的长期运营产生预期和期望时，他们才有长期规划，持续投入的战略思考动力。也许这就是为什么，华润守着20％－30％的年增长速度，竟然还谋求引进威士伯的国际资本的原因，即使并购后，短期内人们并没有看到华润高于并购前的增长。
从机会导向到战略导向的演变可以从中国企业发展的三个阶段清楚地看出来。这三个阶段代表三个不同的市场竞争环境，不同的阶段对企业的能力有不同的要求，企业成功的原因也有很大的区别。
第一阶段是80年代改革开放的初期，我们称为“寻租”阶段。在“寻租”阶段，企业追求的是“好买卖”，就是抓住市场某个空缺，获取一次性的暴利。企业生存发展最需要的是黄色曲线代表的“拉关系、找资源”的能力。在中国改革开放的前10年，短缺经济使市场在很长一段时间内保持了卖方市场的状态。企业每天考虑的都是如何获取资源，抓住更多的机会。许多老经销商对于当年提着大把现金到顺德的涂料厂门前排队等着涂料出场的景象应该印象深刻。而早期的厂家对于当时的产品暴利更是念念不忘。三班倒、加班加点，拼命扩大产能，这就是当时最好的“买卖”，什么品牌，什么差异化，什么战略，谁要谈这些，老板肯定让其一边歇去，只要谁能够拍着胸脯向老板保证能够将产量上台阶，谁肯定可以获得老板的赏识，受到老板的重用。
第二阶段是90年代初期，我们称为“一招鲜”阶段。在这个阶段，中国从短缺经济走向了过剩经济。在一些最先开放的行业，例如家电行业，卖方市场逐渐向买方市场过渡。消费者开始享有了选择权，也就对产品有了差异化的要求。差异化的第一步往往是通过广告实现的。我先吆喝，消费者认识了我，自然就会选择我。“标王”在这个时期之所以盛行，原因就在于此。无论是秦池酒厂，还是沈阳飞龙，都是靠大规模的广告投入一夜成名。广告之外常见的另一招是销售渠道，像三株，百万大军扑遍中国，哪个农村的角落都有卖它的产品。立邦能够成就今日之势，“N合一”的“一招鲜”，中央电视台、地方电视台的广告轰炸功不可没。可以说，立邦就是涂料行业的央视标王。当然，还有富亚“一喝成名天下知”的“一招鲜”的壮举。
在这个阶段，企业追求的是“好项目”，打一枪，换一炮。对于企业来说，这个时期最重要的是橙色曲线所代表的通用能力，包括对资源的掌控能力、广告能力以及销售能力等等。这也是我们前些年经常看到、听到的所谓“一招鲜”。然而，当整个市场的竞争逐渐成熟，单靠某一方面能力而获得发展的企业，如果不能迅速把这种能力扩展到其他方面，就很难保持快速发展的势头。这也就是为什么90年代有一大批企业迅速崛起，又很快陷入绝境的根本原因。
第三阶段是21世纪初至今，我们称为“全面竞争”的阶段。中国经济发展的总体趋势是走向一个与世界接轨的，全面竞争的市场经济。在这个阶段，企业想保持领先的地位，需要红色曲线所代表的高层次的战略能力、全面的管理能力和组织架构的搭建能力。只有在这个阶段，企业家才会真正关心如何建立“基业常青”的企业，也只有在这个阶段之后，才会出现真正意义上的“好企业”，才需要战略思考。
这就是一贯低调的巴德士年销售总额悄悄地突破了5亿元，而还在继续“吆喝”的富亚却仍在原地踏步，甚至有所退步的原因。这就是，立邦漆虽然贵为全国第一，却还要从康师傅引进大批人才，试图通过大换血，寻求更大的突破的原因。而2002年才进入涂料行业的三棵树能够在短短的几年时间内“一飞冲天”，也正是得益于其“全面竞争”战略的成功运用。
正是在这样的发展背景下，过去30年里，大多数企业没有战略。但经过市场三十年的优胜劣汰，如今公认的标杆性企业，其实都是战略最清晰的企业。为什么这几家能取得这样的成功？很重要的一个原因就是因为有明确的战略，并能坚持下来的企业太少了。例如华为，1997年成稿的《华为基本法》，虽然它的表述方式比较中国化，但所包含的战略思考、企业定位、模式选择是非常清晰的。十年后再看，华为战略的前瞻性令人肃然起敬。这也是华为能够在过去的几年突飞猛进的重要原因。
再例如万科，这家从1993年就开始以“做减法”进行战略聚焦的企业，其战略即使到2002年还经常被人诟病。但从2003年来，房地产行业快速市场化，万科长期积累的战略和系统管理能力，开始爆炸性地发挥出来，大大拉开了和跟随者的距离。
而WTO以来的几年中，中国的市场经济，包括和国际接轨的资本市场，越来越成熟，战略驱动的企业也因而越来越多，涌现了一批如阿里巴巴、盛大、蒙牛、如家、分众等有着清晰战略的新一代领军企业。当市场资源调配的能力越来越强时，战略的优势很容易被释放出来，快速拉大和对手的差距。这个趋势会越来越明显，而战略的重要作用在未来的十年将更加凸显。
中国经济三大趋势
中国经济虽然现在面临短暂的困难，但我对中国经济未来二十年的发展非常乐观。中国经济将有一个质的飞跃，从一个经济大国走向经济强国。炒股的人都知道，股市上涨到一定高度之后，必然出现一定幅度的回调。中国经济在经过30多年的高速增长之后，也出现了回调，著名经济学家谢国忠表示，“这是中国改革开放30多年来的最大的经济调整。”因此，伴随着这轮调整，涂料行业也出现调整，这是必然的结果。回调的发展走势，就是缩回来的拳头一样，再次出击将更有力！经济的发展，涂料的普及，未来中国的涂料行业必然前程灿烂。面对涂料行业的暂时困难，我们要学会忍耐、学会等待，而不是怀着悲观的情绪，遇到困难就马上放弃。坚持就是胜利。
支撑中国经济未来发展有三大动力。第一，传统制造业的升级换代；第二，新型支柱产业的形成；第三，消费的爆炸性成长和互联网（含无线）革命的结合，带来商业模式的突破和服务经济的高速成长。
第一，传统制造业的升级换代。中国著名学者提出的成本创新观点，有两个基本要点：一个就是用低成本的方法去创新，第二是用创新的方法，结构性地降低成本。中国企业在应用型的研发方面有巨大的优势。因为中国有最核心的比较优势：性价比最高的大规模的研发人员培养。
例如医疗设备行业。在九十年代初期，由于通用电气、西门子等跨国公司在中国的快速发展，中国早期的医疗设备企业，如科健等，都被淘汰了。但近几年来，中国企业又开始大规模进入这个行业，并取得了很大的突破（如迈瑞）。很重要的原因是医疗设备在本质上不是发明型的，而是改进型、解决方案型的，是医疗工程与机械工程的结合。中国企业最核心的低研发劳动力成本的优势，与应用型的研发相结合，会产生爆炸性的成果。所以中国企业未来在医疗设备、高精仪器等所谓高端制造行业的突破几乎是必然的，足以再出现一批世界级的领先企业。
因此，国外品牌在中国涂料市场的暂时胜出并不足惧。未来，中国涂料市场必将还是中国人的地盘，还是中国人自己作主。高居中国涂料行业榜眼的ICI，虽然毛利远高于国内企业，但却亏损累累，最终落到了被阿克苏诺贝尔收购的境地。所以，我们不用惧怕国外的洋巨头。他们的品牌运作严重依赖高利润，只要我们能够充分发挥国内涂料企业最核心的比较优势，不断开发出性价比更高的产品，其它的国外企业也许不久之后，照样走上ICI的老路。
第二，新型支柱产业的形成。传统的工业经济发展到今天面临巨大的挑战，特别是在可持续发展方面。未来20年，很可能会出现一些全新的大型支柱产业，比如可再生能源、环保新技术、基因工程等行业。中国经济的高速发展，导致在这些领域的矛盾更加突出，对新技术的需求将极为旺盛。而中国企业虽然缺乏过去的技术积累，但也因此更敢于尝试一些全新的技术路径，有跨越式增长的可能。而中国政府的运作方式也可能更容易支持一些新技术快速产业化。这三者的结合将会导致某些新的产业首先在中国成熟，从而培育出中国经济的新支柱，以及一批世界级的领先企业。中国在太阳能、电动汽车、基因工程等领域的快速发展已经显示了这种潜力。
在涂料领域，纳米涂料、负离子涂料、隔热保温涂料等概念的提出，以及产品的创新，证明了中国的涂料人完全有能力创造出有别于国外涂料行业的新的细分市场。
第三，消费的爆炸性成长和互联网（含无线）革命的结合，带来商业模式的突破和服务经济的高速成长。中国的经济发展至今主要依赖于出口和投资驱动。随着人均收入的进一步增长，以及在养老、医疗保险、教育等社会保障体系的逐步改进，中国的消费也会随之产生巨大的突破，成为中国经济发展的驱动力。而互联网革命的不断深入，将给中国企业在零售、服务等领域的模式创新提供持续的动力。这两者结合所释放的能量将催生一大批消费、服务类的巨无霸企业。
部分企业，如皇朝漆网络营销的成功，已经为国内的涂料企业指明了一条新的出路。一些涂料经销商通过网络营销，也取得了不错的成效。
战略的十年
战略最重要的作用是指导企业发展的方向。正是由于中国经济处在新产业快速成长，传统产业升级的转折点，未来的十年将是战略制胜的关键时刻。这十年将决定中国未来三五十年发展的基础，是否有前瞻性的战略眼光将在很大程度上决定一个企业发展的大格局和最终的成就。战略的重要性将被极大地放大，这将是战略主导的时代。
以互联网为例。在过去十年发展的基础上，互联网进入了第二个高速发展的时期。未来的五年会有很多大的产业变化。现在领先的企业，如阿里巴巴、腾讯、百度等都在调整布局，相互渗透。一些新的企业也在高速成长。大家都在落子如飞，抢占有利的布局。这几年机会巨大，但挑战性也非常大。但五到八年以后，可能就没有那么多精彩纷呈的战略对局了，更多的会是模式的优化。产业格局也应该基本定型，几乎不可能再出现新的大企业了。这一轮竞争的领先者会建立强大的竞争壁垒和持久的竞争优势，甚至奠定百年老店的基础。
中国经济乃至世界经济正在发生结构性、根本性的变化。在这样的大变革情况下，谁有战略眼光，谁就能脱颖而出。今后，涂料行业的竞争，游击队的作战方法行不同了。没有战略，就像当年的刘备一样，被人追来赶去，有了三分天下的战略，加上诸葛亮的运筹帷幄，联吴抗操，方能成就帝业。然而企业家怎样才能做出前瞻性的战略决策呢？
首先，企业家的宏观感觉要好。要清楚国内外的政治经济形势的变化，要有全球化的视野。中国经济和世界经济的融合正在加深、加速。随着中国在全球影响力的加大，中国的问题越来越是世界的问题，不能割裂来看。例如今年很多外贸企业就被出口环境的恶化打了个措手不及。但中国制造的升级换代既有强大的内在动力，也有非常清楚的国际压力。这种大趋势在几年前就已经越来越清楚了。缺乏全球的大局观，对形势的判断自然会肤浅和短视，在未来的竞争中陷入被动。
其次，要有纵向的历史观。过去的三十年里，中国的企业往往“各领风骚三五年”。很重要的原因是对自己的成功缺乏反省。水涨船高，不少企业的成功是源于中国经济的快速发展和良好的外在环境，自身的核心竞争力未必很强。如果盲目乐观，很容易被淘汰。互联网和新能源都是非常大的技术变革。而中国经济的发展，就其广度和深度而言，可比的大概只有第一次工业革命后英国的崛起对全球的影响，以及第二次工业革命后美国的崛起对全球的影响。读一点经济史，了解经济发展的一些根本性规律，对判断未来的发展趋势会有很好的帮助。
第三，要“御驾亲征”，特别是对已经比较成功的企业。由于环境变化太快，过去的经验很快失效，而发展的高度不确定性，对判断力又要求很高。所以要贴近前线，对自己客户需求的变化，有非常直观的把握，才能跟得上形势，做出正确的战略判断，并不断地修正。比如，涂料市场的变化就很快，今日这个市场还好好的，明天也许就已经搬迁了。今天，这里还热热闹闹，明天也许就门可罗雀了。上个月还畅销的产品，下个月也许就无人问津了。市场的快速的变化，作为企业的掌门人，不能在家里等下面反馈的信息，这样就有可能“贻误”了军机。
过去三十年，中国从短缺经济，计划经济走向了充分竞争的市场经济，中国企业也从机会导向逐渐演变成战略导向。为什么现在许多企业经营者都感觉压力巨大？就是因为中国经济在结构性巨变的时候有高度的不确定性。而企业又必须在这时候完成战略布局，抢占下一回合竞争的制高点。大变革的时代要求良好的大局观和敏锐的战略眼光。我们将迎来战略的十年。
未来的领先企业将是使命驱动，愿景引领，有清晰的战略，强大的文化和扎实的管理的全能型选手。他们将是中国经济的支柱，中国企业的希望，百年老店的雏形。
数风流人物，还看今朝。
