9月17日，王永利在科隆参加完总部的活动后，飞回了中国。作为朗盛化学大中华区总裁，王永利在开拓业务的同时，也在不断寻找合适的并购机会。

 

    就在3个月前，朗盛刚刚并购了中国金山氧化铁工厂，后者是中国最大的氧化铁生产设施之一。

 

    材料上涨、金融危机……对于朗盛这家德国的新锐化工企业而言，既是挑战，也意味着更多的并购机会。

 

    “在当前的形势下，如果不能继续通过并购来壮大自己，我们就可能被别人并购。”朗盛公司内部人士告诉记者。

 

    包括中国在内的新兴市场成为了朗盛应对挑战的关键。

 

    “我们目前‘工具箱’中的工具包括提高价格、增加产量、高度关注‘金砖四国’即巴西、俄罗斯、印度和中国，并不断提高效率。”朗盛管理董事会主席贺德满(Axel C. Heitmann)说。

 

    对于朗盛而言，原材料价格上涨所带来的压力显而易见。

 

    “我们的行业是一个能源密集型行业，居于高位的油价对我们的生产制造形成了一定价格风险。化学行业既受到信贷紧缩的影响，同时还受到全球市场经济滑坡和通货急剧膨胀的影响。”贺德满说。

 

    朗盛首席财务官常牧天(Matthias Zachert) 告诉记者，“2008年原材料的费用较去年同期已经有了大幅提升——第1季度同比上涨了6000万欧元，第2季度同比上涨了8500万欧元，预计第3季度和第4季度原材料成本还会有明显的增加。”

 

    但贺德满表示，朗盛可以通过提价来转嫁成本压力。

 

    他说，朗盛能够做到这点的关键之一在于，“完全集中精力在朗盛所擅长的领域——聚合物、化学中间体和特性化学品。就这三个专业的化学领域而言，我们居于行业内的领先地位。而在这些领域内，我们可以最好地控制管理原材料成本周期，并可以通过朗盛的价值定价能力获得极具竞争力的优势地位。”

 

    另一方面，贺德满表示，他们的主要客户群体集中在轮胎行业、化学行业、汽车行业、建筑行业和农用化学品行业。但并没有过多地依赖于同一个行业。这也是规避风险的经验之道。

 

    在提价增产之外，朗盛还依赖于区域多样化。

 

    数据显示，包括合成橡胶在内，朗盛在金砖四国的业务正以19.8%的速度增长，而亚洲地区的营业额增长达到了43%。

 

    事实上，从2005年成立至今，朗盛逐渐将投资重点转向亚洲。

 

    贺德满说，到2010年，朗盛在亚洲的投资将翻一番，占其资本支出的49%。这是应对币值波动和原材料价格变动的天然保值措施，可以优化运输成本。

 

    在金砖四国中的中国和巴西，朗盛今年已经完成了两起并购。

 

    2008年6月，朗盛正式收购金山氧化铁工厂；而在3月，朗盛收购了世界上第四大、拉丁美洲最大橡胶厂商——巴西Petroflex公司70%的股份，后者在巴西的3家工厂年产能超过44万吨。

 

    贺德满表示，朗盛将继续通过中小型收购加强其全球占有率。