编者按 一位曾在某涂料企业做过营销顾问的人士，不久前给这家公司老板发去一封信，就企业营销战略问题出谋划策。该信所及的内容虽然是针对一个企业的思考，但具有相当的普遍意义。现摘登如下，供读者参考。
进入2006年以来，许多企业在终端市场投入了大量精力，建筑涂料市场呈现出激烈的终端市场争夺战。今年建筑涂料市场上的价格战，与往年的价格战意义不同，很可能加快建筑涂料市场格局重新洗牌。如果是这样，那么两年之内，中国建筑涂料市场格局必将大变动。我们知道，世界上以欧美为主的世界跨国公司，通过购买和兼并，已经垄断了世界建筑涂料市场，世界前10位的建筑涂料企业已经占领了3/4以上的市场。目前，我国建筑涂料总产量已经跃居世界前列。但由于过于分散，其竞争力还非常薄弱，难以与世界顶级企业抗衡。建筑涂料市场最终会怎样，还要靠时间来决定。建筑涂料品种繁多，一家企业难以生产全部品种。中国涂料市场目前已经形成百花齐放的格局，市场的需求正在由单一走向多元，由同质走向差异。如果以上分析是站得住脚的，那么贵公司面对的外在环境必然会发生很大的变化，这就需要我们从战略上进行调整，以应对这种变化。
2007年上半年我国各省市建筑涂料产量概况
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一个企业进行战略调整，首先需要明白几个问题，即我是谁？在哪里？向何方？也就是对自己的经营领域、位置、方向进行确认。企业家与投机商的根本区别就是依靠什么做生意，有无明确的经营领域、位置、方向；是否按照经营领域、位置、方向的要求从事经营；找到能够引导企业成长的顾客群，并弄清他们的需求与价值取向，按照他们的具体需求去组织生产经营。只有当企业与外部环境、市场、顾客建立联系之后，企业才能有相应的事情可做，知道该干什么，该怎样去干。不然，就像一艘不知道驶向何方的船，什么风也不会是顺风。
确定经营领域的关键是正确地给经营领域定义，给企业自身定位。这种定义越明确，企业就越有条件按外部竞争与市场需求的要求，把自由状态或分散状态的经营资源集中起来，把彼此游离的经营功能、活动与条件统一起来，形成初始的事业基础。
贵公司作为一个生产建筑涂料的企业，重新定位时有几个可供选择的方向：第一，以核心技术为基础，发展成为综合性化工企业；第二，保持建筑涂料生产商的定位不变，抓住“建筑涂料大战”乍起，建筑涂料企业地位“大洗牌”在即的机遇，成为中国建筑涂料界绝对的领导品牌，谋求垄断地位；第三，以提高市场竞争力为根本使命，定位于为建筑商提供墙艺漆产品及内墙装饰服务的企业。这几种选择各有利弊，但从竞争环境、科技发展、市场潜力几个因素来分析，还是能区分其优劣的。
首先，我国加入WTO，中国涂料企业和建筑涂料生产者与国际顶级涂料企业直接对阵都是不可避免的。因此，如果我们与其正面竞争，比技术、拼实力，我们确实不在一个“级别”上，胜败是可以肯定的。我们必需避开锋芒，寻求自己的优势，从而超越竞争，才是出路。我们的优势来源于我们的“本土性”，立足这一点，做国际大企业不想做、不会做、不能做的事情，我们就能成功。依笔者之见，向墙艺漆产品与内墙装饰服务型企业发展，是国外企业难以冲击我们的，国内众多小建筑涂料企业又难以比得过我们，即可收到“前门拒虎，后门打狼”的效果。
其次，我们要看涂料科技发展趋势。应该说，目前建筑涂料处在一个很尴尬的境地，一方面住宅建筑对建筑涂料有着强烈的依赖性，另一方面大量使用建筑涂料又带来了环境污染、有毒物质残留等危害人类生存的严重问题。扭转这种局面已是刻不容缓的事情，目前仅是没有有效的替代方法而已。需求是科技发展的最大动力，可以预见，科技的发展，政策的变化，都会对传统建筑涂料的生产者带来不同程度的影响。我们知道，产品是短暂的，基本需求和顾客群相对来说是永恒的。尽管我国普遍购买力水平不高，但总体市场潜力还是很大的。还有，在墙艺漆这个广阔的市场上，其竞争远还没有其他涂料市场那么激烈，同行业的竞争力也不是很高，以贵公司的实力、技术和品牌优势，成为墙艺漆市场的领先者是能够办到的，也是大有用武之地的。因此，建议你们定位于墙艺漆产品与服务的提供者。假如这一定位能够成为你们的营销战略方向，应从下述几个方面制定具体措施：
1.建立相对完整的产品链。
目前我国建筑涂料生产企业在与建筑涂料销售企业的谈判中，处于相对不利的地位。大量存在的赊销现象即是表现之一。造成这种现象的原因除了绝大多数的建筑涂料生产企业没有真正树立起自己的品牌形象以及同类替代产品竞争等因素外，一个重要的因素就是任何一个建筑涂料生产企业都不能基本满足一地市场需求的各类品种。让一个建筑涂料企业生产出涵盖整个市场的品种是不现实的，但该行业第一流的企业应该凭借自己的品牌优势，控制其他生产厂家，构筑一个相对完整的产品体系。你们完全可以凭自己20多年建筑涂料生产历史及自己品牌的无形资产优势，技术开发优势，控制一大批中小建筑涂料生产企业，让他们共同生产与你们同一品牌的建筑涂料。预计在今后几年建筑涂料企业“大洗牌”的过程中，将有许多建筑涂料企业难以为继，这就为“贴牌”生产、无形资产参股等联合形式创造了极好的条件。对联合生产企业要从产品研究开发、品质事先控制与过程控制、采购标准和程序等方面严格管理，确保质量。这实际上就是购买他们的生产能力，使其变成自己品牌的生产车间。在目前建筑涂料生产能力过剩的条件下，这种交易是不难做成的。
2.建立有相对控制权的销售网络。
有了相对完整的产品体系，就为建立有相对控制权的销售网络创造了一个基础。在调查中发现，经销商在不断制造着畅销品种或滞销品种。一种建筑涂料品种是否好，对经销商和用户来说其概念是不一样的，用户要的是效果，经销商要的是利润。一种产品经过艰难的推广被用户接受了，但打开市场后，利润空间开始下降，经销商就失去了销售的热情，并且不再大力推荐。然而大多数用户宁愿相信经销商的推荐，而不愿相信广告宣传，一种很有前途的产品，由此就提前进入了衰退期。因此，我们必须造就“合作共谋”的经销商，产销双方结成合作伙伴关系，同谋共事，成为命运共同体，有着共同的发展目标与使命。这种关系的建立并非易事，需要一系列政策和措施配套联动，一旦这种关系形成，我们就具有了把握市场的“情报力”，渗透市场的“推销力”，维持市场的“服务力”。建立网络主要依靠现有渠道，通过提高自身品牌形象力，构筑完整产品体系扩大影响力，辅以对经销商的管理和激励措施，逐步过渡到加盟连锁店。一旦建立起了有相对控制权的销售网络体系，又会反过来加强对加盟的生产企业的控制能力，从而走向良性发展的轨道。事实上，目前建筑涂料生产企业和大的建筑涂料经销商正面临着谁控制谁的抉择。
建筑涂料经销商正呈现“集中化”的趋势，大的经销商年经营额过几千万元的已不是新鲜事。在这些经销商中，如果有目光远大者，树立自己的品牌形象，进行产品研发以及向生产商参股等方式逐步控制生产企业，形成像日本住友商社或英国马狮集团之类的经营集团也不是没有可能。
3.建立信息反馈与支持系统。
在产品体系和网络体系建立之后，另一个需要考虑的问题就是对两个体系的资源管理实行电脑管理，从网络成员那里获得大量信息并向网络成员提供满意的服务。同时出版相关信息刊物，力争成为中国建筑涂料界的信息中心。
4.组建推广服务体系。
从建筑涂料生产商到墙艺漆服务商的转变，需要有一个推广服务体系做支撑。国外建筑涂料企业习惯于在世界市场占主流地位的大城市销售，包括在中国建筑涂料市场上经营多年的外国公司，也没有清醒地认识到中国农村涂料市场的现实。就算他们认识到了，由于“水土不服”，也很难把根须深深地扎在广阔的农村市场。所以说，这是一片抗击国际超大型建筑涂料企业集团的一片“游击区”，是一片国际超大型建筑涂料集团竞争“火力”范围之外的相对安全区。这实际上是我国建筑涂料企业惟一的竞争优势和在竞争中取胜的希望所在。我们必须在充分了解农民需求的基础上，以市场为导向，发展成为集建筑涂料生产、技术服务、市场推广于一体的新型科工贸一体化的建筑涂料企业。也只有这样，我们才不仅仅是生产建筑涂料、销售建筑涂料，才不会随着建筑涂料本身一同陷入“尴尬”。
由此谈谈对目前建筑涂料市场的一些认识。
第一，建筑涂料市场是不断变化的。根据不同时期用户对建筑涂料需求的变化，及时为他们提供所需要的服务和产品，是产品研究开发的主要任务。
第二，建筑涂料市场是和人们收入紧密结合的。
第三，能打开市场的一般是有一定科技含量的新产品，或者被认为是有科技含量的产品。
第四，搞出能打开市场的建筑涂料产品需要了解市场的专家。这些年许多经销商订做了不少畅销产品，实际上就是在进行新产品研究开发。现在大厂里有许多科技人员，并有一些专利和新技术，但多数不知道如何在市场中运用；而用户有这方面的需求，又不能集中表达。所以中间商就起到了中间黏合剂的作用，由他们把生产企业的开发能力和市场需求连接起来。另外，他们在多年的市场竞争中积累了实力，有了经验，也敢冒这个风险。开拓市场是有风险的，但风险大，收益也大，而且他们也会采取回避风险的措施。产品从开始构思和设计，就已有了五六成把握了。他们也知道哪几个厂家有真本领。找到了过关的生产合作伙伴，就有了较大的保险系数。
5.调整研究开发体系。
战略调整要求核心技术有相应的改变。要由过去专注于建筑涂料生产向更广阔的墙艺漆领域探索。这可能要求核心技术有相应的改变。科研人员要由过去专注于建筑涂料生产转向更广阔的涂料研究领域，进行墙艺漆方面的项目研究，跟上墙艺漆科技发展步伐，争取领导墙艺漆科技发展潮流，以及与有关科研单位建立横向联合、购进科研单位等等，跳出建筑涂料的视角，站在墙艺漆的立场看问题，重新“整合”资源，创造出更低的成本、更优质的墙艺漆产品来。
