关于单品牌与多品牌，做品牌加法还是减法，在理论与实践领域均有激烈的争论，在不同的行业表现出截然不同的景象。近几年建材行业煞是热闹，主角便是“多品牌”。诸多企业纷纷扬起“多品牌”大旗，快速复制新品牌，连一些坚守单品牌的知名企业也不甘寂寞，试探性地推出新品牌应战，品牌大战如火如荼。有调查表明，建材行业竞争日趋惨烈，品牌却有增无减。

　　多品牌经营， 是市场的需要，还是企业欲望的膨胀？做品牌加法后，业绩是增是减，还是原地踏步？市场能容纳多少个品牌，一个企业推多少个品牌合适？本文试图从建材企业的多品牌实践出发，结合品牌架构理论。

　　建材企业多品牌的实践

　　多品牌大军中，90％的建材企业均有涉猎，这其中既有10多年历史的业内领袖，也有刚诞生一年的新军。从品牌数量上来说，最少2个，最多有20多个。企业背景不一，实力不均，多品牌经营的模式也不尽相同，就目前而言，建材企业多品牌经营一般有以下两种模式：

　　一是并驾齐驱型：这些企业一般采用平行发展的方式，在一个品牌取得成功后，迅速克隆多个品牌入市，以抢占稀缺的渠道资源。多个品牌之间定位几乎没有差异，产品、价格、目标顾客也相差不大。这种模式的典型代表如中源企业、新明珠集团、凌丰涂料等。中源企业有新中源、新南悦、新粤、圣德保、圣保路、新里万、裕景、朗高、派拉索、紫砂、陶仙坊等品牌；新明珠集团有冠珠、萨米特、格莱斯、惠万家、金朝阳、路易摩登等6个品牌；凌丰涂料有凌丰、温莎、英可莱、吉鹿、米奇等20多个品牌。

　　二是一主几次型：这些企业以一个主品牌带动次品牌，主品牌与次品牌之间定位稍有差异。这些企业十分不愿看到主品牌受损，在发展次品牌动作上也十分谨慎。典型企业有东鹏陶瓷、唯美陶瓷、美涂士涂料等。东鹏企业以东鹏陶瓷为主，金意陶、汇德邦为辅；唯美以马可波罗为主，唯美、Ｌ＆Ｄ为辅；美涂士以美涂士为主，嘉丽士、欧王、3Ａ为辅。

　　建材企业多品牌的缘起

　　为什么那么多企业热衷多品牌呢？不外乎有以下几个原因：

　　1、市场的需求。作为消费者而言，他们需要更多的选择机会，自然品牌越多越好。另一方面，建材产品，具有“高学习度、低关注度、购买周期长、一次性购买金额大”的特性，消费者对品牌的认知十分有限，忠诚度也很低；同时建材产品属于半工业品，工程消费占50％左右的份额，工程客户对品牌的要求不高，这无疑给新品牌提供了丰沃的“生存土壤”。

　　2、企业成长的需要。一些企业发展起来了，扩张的欲望十分强烈。在缺乏寡头的建材行业，偏偏有部分企业却欲打造“建材航母”。以建筑陶瓷行业为例，行业总市场容量约为1000亿，而号称中国最大的企业销售额却不足25亿元，市场占有率仅为2.5％。如此小的市场占有率，难免让人产生无限的遐想，空间确实大得惊人。要做大，有两条路。一是纵深发展。在高度同质化的建材行业，难度较大，效果不佳。于是一些企业知难而返，宁愿再觅新路。另一条就是平行发展，多品牌经营。以同一或类似的模式，复制一个或数个品牌，寻找新的经销商，开辟崭新的销售通路。对于拥有一定品牌号召力的企业来说，多品牌经营要容易得多。

　　3、坚信“1＋1﹥1”的结果。1＋1即使不等于2，也会大于1，这是很多企业推多品牌的理论假设。

　　4、解决产能扩张的“后遗症”。近几年部分建陶企业为追求规模效益，产能急剧增大，为解决产能扩张后产品的销售问题，企业自然就想到“筑新路”的办法，多建几条“销售通路”来分流产品，减缓产能与库存压力。

　　5、经销商推动。在建材行业，好品牌与好经销商都是“稀缺资源”。当一个企业某个品牌取得成功后一些有实力的经销商就会找上门来，可能出现一个地区数个经销商争夺代理权的现象。一些没有取得代理权的经销商可能会怂恿厂家推新品牌，厂家出于充分占领“优质经销商”的考虑，可能会顺水推舟多推一个品牌。

　　6、借鉴其他行业经验。服装、鞋、快速消费品等行业的多品牌发展经验也给了建材行业诸多启示。尤其以宝洁在日化领域推出互相竞争的多品牌大获成功后，更让人跃跃欲试。

　　1＋1果真﹥1吗？—— 建材企业多品牌实践的经验与教训

　　建材企业多品牌的实践已有近5年的时间，结果如何呢？应该说多品牌之路并非坦途，几家欢乐几家愁。有些企业因多品牌而得到迅速发展，而部分企业却踏入多品牌陷阱中，欲拨不能。

　　误区——前车之辙，后车之鉴

　　误区一：多品牌是企业成长的捷径

　　部分企业将多品牌当作企业发展的捷径，在企业根基不牢、实力不足、规模不大、，单品牌不够强势的情况下贸然推出新品牌，结果遭到市场的“嘲笑”。如顺德的一些本土涂料企业，企业规模不大，品牌却有数个。据深圳奇正九鼎顾问公司的调查，“目前我国涂料生产企业保守估计已达8000家以上，不少企业拥有多个品牌，有些企业甚至拥有几十个品牌，整个行业的品牌总数则多达数万个……如中山的凌Ｘ企业，只有1亿多的年销售额，旗下竟有二十几个品牌，每个品牌在市场上都是处于饥饿状态……”。这些企业已步入多品牌的陷阱，有些甚至连简单的“1＋1﹥1”的效果都未达到，多品牌后总销售额反而呈下降趋势。

　　误区二：多品牌就是“同品多牌”

　　在多品牌经营过程中，有一个普遍的现象，就是“近亲繁殖”导致的“同品多牌”。这种现象在陶瓷行业、涂料行业均十分盛行。如一家陶瓷企业，拥有13个品牌，产品架构、花色几近相同。以微粉系列抛光砖为例，花色全部都一模一样。涂料企业更是如此，除了油漆桶外面的标识不一样，里面装的涂料都是同一配方。这些在业内已是大家心知肚明的事了。这种简单的换标签、换名字的做法，使得多品牌操作变得十分容易，这也从另外一方面助长了多品牌的风气。

　　“同品多牌”最大的危机来自市场，市场上经销商的“同室操戈”导致营销毫无“玄机”可言，顾客也在“品牌冲突”中将各个品牌的“底细”摸得一清二楚，最终将竞争指向了毫无退路的“价格”，价格于是一降再降，每次都要挣扎到“底限”。当上游的原材料、动力供应成本上升时，低价策略变得十分危险。2005年上半年，部分建陶企业在饱受原料涨价、运输限超、拉闸限电等冲击后，再也坐不住了。建陶行业两家以多品牌运作发家的企业率先涨价，涨价幅度在10％左右，涨价自然令企业十分被动。

　　误区三：品牌数量越多越好。

　　一段时期内，建材企业开展了一场“多品牌大战”，较量的就是“品牌数量”，一家年销售额不足1亿元的涂料企业“制造”了20多个品牌，而一家号称中国最大的建陶企业之一的厂家拥有13个品牌，一些后来居上的企业也不甘示弱，新品牌层出不穷。

　　伴随着品牌数量增多，主要问题有：

　　1）厂家资源分散，顾此失彼，没人喜欢“花心萝卜”，经销商信心下滑。

　　2）经销商冲突增多，厂家不得不花大部分的精力去协调、安抚经销商。

　　3）内耗严重。外资企业多品牌运作的背后是数十年管理经验的累积，而一些弱小企业匆忙上马多个品牌，管理将不堪重负。

　　4）“多米诺骨牌效应”隐患。一个品牌出现危机，往往会加速祸及其他品牌，“多米诺骨牌效应”随时可能爆发。

　　应该说，一些盲目追求品牌数量与销售规模的企业已尝到苦头，部分多品牌企业在渡过“增长蜜月期”后呈直线下滑的趋势。

　　——多品牌运作也不乏一些成功的 企业，
　　主要代表有：

　　1、有层次的多品牌架构，华润涂料成为国产涂料“领头羊”。在洋品牌强势的中国涂料市场，多数国产涂料被逼至窝居一隅，成为区域性品牌，但华润涂料逆流而上，成为民族涂料的“旗帜”，进入中国涂料业第一阵营，其中理性的多品牌策略起了非常重要的作用。

　　华润涂料属下有爱的、华润、世纪明珠等品牌，三个品牌并非平行发展，而是在定位、价格、形象、策略上进行了严格的区隔，以不同的策略覆盖不同的市场，品牌之间并无“交集”，三个品牌有主有次，均得到了较快的成长。

　　Ａ、三个品牌的定位如下：

　　爱的漆定位高端，华润漆覆盖中高档市场，而世纪明珠则作为侧翼保护品牌。

　　Ｂ、区域策略：

　　华润——省级要做得更强，区域要更广泛。木质漆做到第一名，乳胶漆销售进入前三名，每个区域要有不少于1个核心地级市做到第一品牌。

　　爱的——要更集中于一线城市，超大城市北京、上海和省会城市市场区域中，木质漆进入前三名。

　　世纪明珠——有计划、分步进入省级城市，与爱的／华润共同增长。省级市进入销量前三名，在各省的核心地级市中不少于2个做到第一品牌。

　　Ｃ、企业品牌与产品品牌传播关系：

　　线上的电视、报纸等传播以企业品牌华润涂料为主，而线下的区域性投入则以产品品牌形象出现，投放量以华润漆为主，爱的其次，世纪明珠补充。

　　华润涂料多品牌运作与建陶企业最大的不同在于其三个品牌都是由同一个经销商代理，这样既能用定位不一的品牌覆盖不同的市场，同时又避免了多个经销商之间的“内耗”，企业可集中资源来扶持经销商。

　　2、理性扩张，有限多品牌。在多品牌浪潮中，有一些企业表现出相当的理性，多年坚守单品牌。即使要推出多品牌，也坚持“牌不过二”的原则。典型代表如建陶行业的升华陶瓷，该企业创立7年，发展十分稳健，一直经营单一品牌——“升华”。直至2003年底才推出新品牌“威廉顿”，而且企业决定仅推出两个品牌，不再盲目发展新品牌。正因其对品牌的珍视，经销商对升华新品牌十分信任，“威廉顿”甫一推出，就受到经销商的热捧，经过一年多的发展，升华企业现已形成“双翼齐飞”的良好局面。升华企业的双品牌策略亦成为诸多企业效仿的典范。

　　3、主带辅，一拖二。这些企业在主品牌取得行业强势地位后，在此基础上推出互补性的多品牌，以完善品类齐全、攻守兼备的多品牌体系。品牌之间有严格的主次之分，品类也有严格的区隔，以确保主品牌的地位不受威胁，同时辅品牌从品类、价格、形象等不同角度对主品牌进行有效的保护。如以文化营销见长的唯美公司，就是典型的代表。唯美以马可波罗为主，唯美牌、Ｌ＆Ｄ牌为辅，品牌定位、架构十分清晰。这种清晰的定位与策略给了营销人员、经销商明确的指引，全面实现多处开花，四面结果的好局。

　　4、做品牌减法。在多数企业热衷增加品牌时，部分企业却在做起了品牌减法，将分散了的企业资源重新“聚焦”。将经过市场检验实力弱小的品牌果断“断腕”，保留精干的少数品牌。这一现象在涂料行业较为多见，如美涂士公司近年来陆续对品牌进行削减，业绩非但未见下滑，反而巩固了主品牌的地位。该公司原有美涂士、嘉丽士、3Ａ、欧王、名润、博登品牌6个，淘汰了名润、博登、现仅保留4个，且仍有进一步淘汰的计划。

　　单品牌还是多品牌？——关于建材企业品牌运作的思考建材企业品牌运作探讨

　　（对多品牌、单一品牌应具备的条件、其利弊的理论分析） 从前述可知，在多品牌实践中，有些企业取得了成功，有些则碰壁而返。我们再将目光回到整个建材行业，一些企业运作单一品牌同样取得了巨大的成功。在这方面的杰出代表是立邦漆、诺贝尔磁砖。立邦漆倚靠其巨额传播投入形成的强大拉力，使得其品牌家喻户晓，成为中国涂料行业的“老大”；而诺贝尔磁砖则通过自营终端将渠道控制权牢牢控制在自己手中，现已是建陶行业销售额最大的单一品牌。

　　那到底什么样的品牌策略才能成功﹖是单一品牌，还是多品牌？如果是多品牌，那多少个品牌合适？

　　让我们首先来看看建材行业的特性。

　　行业概况 1）生产总量过剩，产销失衡，竞争异常激烈。行业处于成熟期，面临调整。 2）中小企业占多数，没有“领袖级”企业。企业大多有求大的愿望，但单一品牌的市场占有率低，行业公认的单一品牌最高销售额10亿左右，也不过全国市场总额的1％。 3）建材行业进入门槛越来越高，但推广多品牌的门槛并不高，新品牌大多利用原品牌的制造平台、行政平台、后勤平台来推广，勿需进行过高额外投资，使得推出新品牌变得较为容易与随意。

　　4Ｐ特点 1）因消费者对花色、款式的喜好多种多样，这十分接近服装行业的特性，尤以建陶行业为甚，很难有一个品牌能覆盖大部分的市场，取得垄断性的市场份额。这给诸多中小品牌的生存提供了条件。2）产品如同时装，品种多样，花色更新速度快，每家企业几乎每月都有新款推出。新产品研发是企业的主要竞争力之一。同时产品的技术含量不高，被效仿的可能性大，中小企业自主开发能力差，大多以模仿为主。3）从营销渠道来看，目前建材产品渠道仍以传统的批发市场为主，建材超市呈良好发展态势但尚未取得主导地位。传统批发市场的从业者多为个体户、家族经营者，规模偏小，公司化程度不高，好的经销商十分稀缺。4）过度竞争，竞争手段以价格与渠道为主。从4Ｐ分析，产品创新难度大，传播方面投入产出低，价格只是短期行为，而唯有渠道的推力，是现阶段最易见到成效的，有一群优质的经销商，就成功了80％。

　　从行业特性分析中不难得出以下几点结论：

　　1、行业现状为品牌的百花齐放提供了极其有利的“生存空间”，多品牌变得可能。

　　2、从行业下游资源分析，厂家争夺的焦点是优质的经销商，而单一经销商往往增长有限，有些厂家不得不“另觅新欢”。

　　3、从操作上看，品牌的横向复制比品牌的纵向成长要容易得多。

　　4、建材企业品牌策略的确立取决于企业在产品、价格、渠道、传播等4Ｐ的资源拥有量，如果产品、渠道、传播资源少，则以多品牌来弥补，反之，则可坚守单一品牌。

　　从一定程度上来说，建材行业多品牌是一种粗放的营销运作，一味追求的是数量的简单累加，离营销精细化差距尚远，也不能称之为“真正的多品牌运作”。而单一品牌，则更着力于在市场上的精耕细作，深度分销。一个突出的现象是，在区域市场上，多品牌公司表现的是多个品牌，而单一品牌公司则是多家经销商。为达成销量的增加，两类公司采用的方式迥异。

　　那么成熟的多品牌经营是如何运作的呢？让我们看看多品牌运作的“楷模”——阿克苏·诺贝尔的经验。

　　阿克苏诺贝尔是世界上最大的涂料公司，研究销售建筑装饰漆、粉末涂料、卷材涂料、工业涂料、汽车修补漆、船舶漆、高效能保护漆及航天漆等。2003年涂料业务销售额为60.74亿美元，业务遍及80个国家。在全球涂料领域拥有几十个知名品牌，其中建筑用漆品牌就有40多个。

　　在全球涂料市场，阿克苏诺贝尔坚持多品牌战略，获得了巨大的成功。阿克苏诺贝尔的经验值得国内企业学习。其多品牌几乎全部以产品线、档次、区域来进行区隔，品牌之间在同一区域没有重叠。